Die zweite Generation eines erfolgreichen Elektronikunternehmens fand sich in einer patriarchisch geführten Struktur wieder. Das operative Geschäft lief zwar gut, aber es nahm so viel Raum ein, dass den Familien-Geschäftsführern kaum Zeit für strategische Überlegungen blieb. Hinzu kamen persönliche Konflikte innerhalb der Führungsebene. Für BCG war sofort klar: Es geht hier nicht um die theoretisch beste Lösung für die Führungsorganisation des Unternehmens, sondern um die emotional beste, die für alle Familienmitglieder stimmig ist.
In Einzelgesprächen mit den Geschäftsführern fungierte BCG als Moderator und schaffte es, mit Fingerspitzengefühl die Parteien wieder näher zusammenzubringen. Nach dieser Hürde wollte man nun über die Ausgestaltung der Geschäftsführung neu nachdenken. In welcher Führungsorganisation konnte das Unternehmen am besten auf seine Zukunft vorbereitet werden? Wie konnten Freiräume für die Entwicklung einer langfristigen Unternehmensstrategie geschaffen werden? Wie ließen sich die großen Potenziale einer digitalen Transformation realisieren? Als Lösung etablierte BCG gemeinsam mit den Familienunternehmern eine mehrköpfige Geschäftsführung, in der die operative Verantwortung auf familienexterne Manager übertragen wurde. Ein wichtiges Element dieser Umstellung war, die firmeninterne Talentschmiede anzuheizen und eine starke Talentpipeline aus den eigenen Reihen aufzubauen.
Durch diese strukturelle Veränderung konnten sich die Familienmitglieder aus dem operativen Geschäft zurückziehen. Das Gleichgewicht in der Ausübung ihrer Aufgaben war wiederhergestellt, und damit konnten auch die zerrütteten Verhältnisse innerhalb der Familie in Ordnung gebracht werden. Heute treiben die Familienmitglieder ihre Ziele wieder gemeinsam voran und sprechen miteinander. Über gemeinsame Visionen, eine erfolgreiche Zukunft und über innovative Ansätze zur Digitalisierung.