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Ein 20-Millionen-Dollar-Risiko entschärfen

Die Volatilität der Edelmetallpreise bringt die Erträge der produzierenden Unternehmen in Gefahr.

Edelmetalle werden nicht nur für Schmuck verwendet. Auch für viele industrielle Anwendungen sind sie kritische Rohmaterialien – von Halbleitern und Sensoren bis zu neuen Technologien wie Brennstoffzellen.

Bedingt durch wachsende Nachfrage, Angebotsknappheit und häufige Versorgungsengpässe – beispielsweise aufgrund von Bergarbeiterstreiks oder geopolitischen Ereignissen – können die Preise für Edelmetalle in die Höhe schnellen. Das gefährdet die Gewinne von Unternehmen, die sie benötigen.

Vor dieser Herausforderung stand ein Hersteller von Industriegütern. Das Unternehmen konfrontierte uns mit dieser scheinbar paradoxen Frage:  Wie kann unser Unternehmen seine Profitabilität wahren oder steigern und sich zugleich vor der Volatilität der Rohstoffpreise schützen?

Verringerung der Earnings at Risk ohne Kostensteigerung

Das Risiko war sogar noch größer, als unserem Kunden bewusst war. Ein BCG-Team führte eine rückblickende Analyse der Verträge des Unternehmens, der Kundenkäufe im Vergleich zu den entsprechenden Prognosen sowie der Preise für Edelmetalle durch. Im Ergebnis stellte sich heraus, dass der Hersteller bis zu 20 Millionen Dollar jährlich verlieren könnte, wenn er seine Praktiken nicht änderte.

Um das Problem zu lösen, entwickelten wir eine neuartige Preisstrategie, welche die Kaufhistorie der einzelnen Kunden ebenso einbezieht wie die Prognosegenauigkeit und die gewünschte Dauer der vereinbarten Festpreise. Die neue Strategie, in der verschiedene Finanzinstrumente miteinander verknüpft werden, ermöglicht es, das Ertragsrisiko unseres Kunden wirkungsvoll zu beseitigen, ohne zusätzliche Kosten zu verursachen. Den Kunden unseres Auftraggebers wiederum profitieren von mehr Möglichkeiten bei der Preisgestaltung und einer größeren Preistransparenz.

Um unseren Auftraggeber bei der Umsetzung dieser Veränderungen zu unterstützen, erarbeiteten wir zudem ein detailliertes Playbook. Darin wurden die Maßnahmen beschrieben, mit denen das Unternehmen die neue Strategie intern und gegenüber seinen Kunden einführen sollte.

Q&A mit dem Finanzstrategen

Drew arbeitet in unserem Büro in Chicago. Er begann 2010 bei BCG, wurde 2011 Consultant und ist inzwischen Project Leader. Drew hat einen MBA von der Kellogg School of Management und einen BA-Abschluss in Politikwissenschaft und Internationalen Studien von der Northwestern University.

Q: Wie lässt sich deine Rolle in diesem Projekt beschreiben?

A: Ich habe das Finanzmodell konzipiert, das dazu diente, die gesamten Earnings at Risk (EaR) unseres Kunden zu berechnen. Außerdem führte ich einen Vergleich durch zwischen dem tatsächlichen Kaufverhalten der Kunden unseres Auftraggebers und dessen Prognosen – das erbrachte wichtige Erkenntnisse. In vielen Fällen war es so, dass unser Auftraggeber seinen Kunden gewissermaßen einen kostenlosen Versicherungsschutz anbot, ohne sich völlig im Klaren zu sein, welche potenziellen Kosten dieses Risiko verursachen könnte. Darüber hinaus habe ich an der Derivativstrategie mitgearbeitet, die wir entwickelten.

Q: Das klingt nach sehr viel Verantwortung. Hattest du Unterstützung?

A: Ja, Wir übernehmen viel Verantwortung. Aber wir erhalten auch ebenso viel Unterstützung. Im Rahmen dieses Projekts habe ich eng mit Artem, einem anderen Project Leader bei BCG, zusammengearbeitet, und wir trieben uns gegenseitig an – im besten Sinne des Wortes. Wir zogen andere Experten von BCG hinzu, wenn wir Unterstützung benötigten – etwa in Bezug auf Statistiken. Und wir überprüften laufend wechselseitig unsere Arbeitsergebnisse.

Q: Kannst du eine wertvolle Erkenntnis nennen, die du aus diesem Projekt mitgenommen hast?

A: Davon gibt es eine ganze Reihe. Beispielsweise, wie wertvoll es ist, Ideen von anderen reflektieren zu lassen, durch die Einbeziehung unterschiedlicher Perspektiven zu lernen und konsequent nach Optimierung zu streben. Darin sind wir wirklich gut. Mir ist zudem bewusst geworden, wie wichtig es ist, die Kunden in alle Schritte des Entscheidungsprozesses einzubeziehen. Nur dann können sie genau nachvollziehen, was wir machen, und lassen sich von dem Potenzial begeistern. Was nützt letzten Endes eine tolle Idee, wenn der Kunde sie nicht umsetzt?

Q&A mit dem Autor des Playbooks

Burt ist 2013 als Associate in unserem Büro in Chicago eingestiegen, nachdem er 2012 ein Praktikum bei BCG gemacht hatte. Er hat einen Abschluss in Chemie und Physik mit einem weiteren Schwerpunkt auf Neurobiologie vom Harvard College der Harvard University.

Q: Wie lässt sich deine Rolle in diesem Projekt beschreiben?

A: Ich habe die Strategie unseres Teams in einem Playbook beschrieben – einer Schritt-für-Schritt-Anleitung für unseren Kunden, um eine tolle Idee, die zunächst nur auf dem Papier stand, in tatsächliche Arbeitsabläufe umzusetzen. Wir machten das für alle Gruppen, die von der neuen Strategie betroffen waren – von Finanzen über Beschaffung bis zum Vertrieb. Ziel war es, die Umsetzung der Strategie so einfach wie möglich zu machen, damit sich unser Auftraggeber auf sein Kerngeschäft und seine Kunden konzentrieren kann und sich nicht mit den Edelmetallpreisen auseinanderzusetzen braucht.

Q: Inwiefern spielt dabei dein naturwissenschaftlicher Hintergrund eine Rolle?

A: Ich war und bin immer noch fasziniert von den Naturwissenschaften und ihrer Herangehensweise. Probleme in einzelne Teile zu zerlegen, Hypothesen aufzustellen und zu testen und dabei in kleinen Teams eng zusammenzuarbeiten bereitet mir großen Spaß. Dieser stark ergebnisorientierte Ansatz entspricht genau dem Prozess, den ich für die Erstellung des Playbooks verwendet habe. Und er ist der Grund, warum es mich sofort nach meinem Abschluss zu BCG zog. In vielerlei Hinsicht lässt sich Consulting mit dem vergleichen, was ich im Labor gemacht habe. Allerdings kommt man in der Beratung viel schneller zu sichtbaren Ergebnissen.

Q: Natürlich gibt es zwischen Chemie und Consulting trotzdem große Unterschiede. Wie gelingt es dir, diese Kluft zu überbrücken?

A: Dank meiner Erfahrungen bei BCG und des umfassenden Trainingsangebots des Unternehmens konnte ich neue Fähigkeiten in einer Geschwindigkeit entwickeln, wie ich dies nie für möglich gehalten hätte. Ich glaube, BCG sucht nach Leuten wie mir, die es lieben, Probleme zu lösen, und gibt uns dann die Unterstützung, die wir brauchen, um uns weiterzuentwickeln. An manchen Tagen fühlt es sich immer noch so an, als würde ich bergauf rennen. Aber ich habe dabei nie die Empfindung, allein zu sein.

Q&A mit einem Partner

Petros arbeitet seit 1997 bei BCG. Er ist Partner und Managing Director in unserem Büro in Chicago und leitet die Procurement-Praxisgruppe in Nordamerika. Er hat einen BS-Abschluss in Jura von der Demokrit-Universität Thrakien, LLM-Abschlüsse von der London School of Economics und der Harvard Law School sowie einen MBA vom INSEAD.

Q: Auf welcher Grundlage hast du das Team für dieses Projekt zusammengestellt?

A: Bob, der Senior Partner in unserem Team, und ich versuchen stets, Teams aus Personen zusammenzustellen, deren Fähigkeiten beim Lösen von Problemen sich ergänzen, anstatt Teammitglieder auszuwählen, weil diese bereits an ähnlichen Projekten beteiligt waren. Ähnliche Denkweisen führen zu ähnlichen Ergebnissen. Unser Ziel besteht jedoch darin, innovativ zu sein.

Q: Ein Mitglied deines Teams hat dich einen „skrupellosen Priorisierer“ genannt. Wie könnte das deiner Ansicht nach gemeint sein?

A: [Lacht] Das wird schon stimmen. Unser Projekt war äußerst umfangreich, wir mussten gewaltige Datenmengen analysieren und hatten ganze sieben Wochen Zeit, um unsere Strategie zu erarbeiten und umzusetzen. Es war entscheidend, ganz genau festzulegen, worauf sich jedes Teammitglied und unser Kunde konzentrieren sollten. Ich bin dafür zuständig, dass wir unser Augenmerk auf die wenigen Dinge legen, auf die es wirklich ankommt, und darin ausgezeichnete Arbeit leisten.

Q: Wie ist es dir gelungen, Engagement für eine derart große Veränderung zu wecken?

A: Wir haben unseren Kunden in sämtliche Prozessschritte eingebunden, ihm erklärt, was genau wir tun und warum, und unsere Ergebnisse mit ihm geteilt. Alles wurde offen kommuniziert. In einer Reihe von Einzelbesprechungen erläuterten wir den Vertretern des Kundenunternehmens die Risiken, die wir identifiziert hatten, und brachten ihnen die Gründe für unsere Strategie nahe. Wir wollten es unserem Kunden ermöglichen, fundiertere Entscheidungen zu treffen. Unser Ziel bestand nicht darin, ihm eine Lösung zu verkaufen.

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