Decommissioning in Oil & Gas

Rohstoffhandel und Risikomanagement

Der Wandel des Markts von der klassischen B2B-Struktur zu einem wettbewerbsorientierten, offenen Rohstoffhandel hat bei vielen Rohstoffunternehmen erhebliche geschäftliche Auswirkungen. Die daraus resultierende Preistransparenz und Produktverfügbarkeit führt zu einem größeren kommerziellen Wettbewerb bei der Platzierung und Beschaffung von Waren. Die Handelsmargen geraten unter Druck und erodieren, und die Arbitrage-Möglichkeiten beginnen sich zu verschlechtern, ohne gänzlich zu verschwinden.

Derartige Phänomene sind auf allen Rohstoffmärkten zu beobachten: Energie, Öl, Kohle, Metalle und Bergbau und Landwirtschaft. Wer aktiv und gezielt Wertpotenzial erschließt, das sich im vorherrschenden Marktumfeld ergibt, kann auch in reiferen, stärker kommodifizierten Märkten erfolgreich sein. Dazu müssen die Akteure wissen, wie sie ihre Wettbewerbsvorteile ausspielen können, zum Beispiel indem sie den Übergang zu Handelsmärkten aktiv annehmen, ihr Anlagen- und Logistik-Portfolio sinnvoll einsetzen oder mit neuen Technologien und Ansätzen wie Digitalhandel arbeiten.

Das Geschäftsmodell an die Kommodifizierung anpassen

Zu den unmittelbaren und intuitiven Antworten auf die Kommodifizierung gehören das Herausarbeiten eines kostenbasierten Vorteils und eine neue Differenzierung des Produktangebots durch eine Anpassung der Kerneigenschaften und des Wertversprechens. Doch während solche Schritte gut geeignet sind, um Unternehmen kurzfristig etwas Luft zu verschaffen, können sie in der Regel nicht das langfristige Überleben sichern.

Ein nachhaltiger geschäftlicher Ansatz setzt voraus, dass Unternehmen Chancen und Volatilität der Märkte systematisch für sich nutzen. So müssen die Produzenten beispielsweise ihr traditionelles Vermarktungs- und Angebotsmodell, das das intrinsische Wertpotenzial nutzt, das sich aus der Differenz zwischen dem Marktpreis der Produkte und den Produktionskosten ergibt, um ein Arbitrage-Modell ergänzen, das auch das extrinsische Wertpotenzial ausschöpft, das sich aus Preisunterschieden und unvollkommenen Märkten ergibt.

Die nächste Kommodifizierungswelle beherrschen Digitalisierung und Hyperliquidität

Selbst diejenigen, die bereits ein Geschäftsmodell verfolgen, das die gesamte kommerzielle Wertschöpfungskette und auch die Handelsmärkte als zentrale Wertschöpfungsquelle nutzt, können nicht stehen bleiben. Die Entwicklung der Märkte in Richtung einer stärkeren Kommodifizierung setzt sich fort; die stärksten Triebfedern sind momentan die zunehmende Digitalisierung der gesamten Rohstoff-Wertschöpfungskette und der teils immense Liquiditätsanstieg, bei dem man bereits von Hyperliquidität sprechen kann.

Die nächste Welle der Kommodifizierung stellt für Akteure, die erfolgreich an Handelsmärkten tätig sind, ein erhebliches Risiko dar. Dabei sind vor allem drei Faktoren ausschlaggebend:

  • Transparentere und besser zugängliche Daten, einschließlich der Berichterstattung und Verteilung von Preisdaten
  • Zunehmende Standardisierung, zum Beispiel bei der Abwicklung von Transaktionen
  • Entstehung einer modernen digitalen Infrastruktur

Diese Tendenzen verringern die Chancen und Ineffizienzen auf dem Handelsmarkt, auf die sich die Rohstoffhändler lange verlassen konnten. Nun ist es an der Zeit, die gängigen Betriebsmodelle zu überwinden.

Die richtige operative Plattform für heute

Dramatische Veränderungen auf den Energie- und Rohstoffmärkten müssen mit Veränderungen innerhalb der Organisation und der operativen Plattform einhergehen. Der erfolgreiche Handel und die Optimierung der gesamten kommerziellen Rohstoff-Wertschöpfungskette in kommodifizierten und gehandelten Märkten erfordert agile und skalierbare Betriebsmodelle, unternehmerische und risikobereite Organisationskulturen und Fähigkeiten, die vielen Unternehmen fremd sein werden.

In der Tat ist die notwendige allgemeine Veränderung der schwierigste Aspekt bei der Einführung eines stärker gehandelten Geschäftsmodells und der fortschreitenden Digitalisierung des Rohstoffhandels. Viele Unternehmen unterschätzen das Ausmaß der notwendigen Veränderungen in der gesamten Organisation und die erforderliche Disziplin, um eine wettbewerbsfähige operative Plattform aufzubauen.

Eine erfolgreiche Veränderung beinhaltet Folgendes:

  • Bessere Marktkenntnis; dazu gehört auch die Fähigkeit, echte Marktchancen zu erkennen und vorauszusehen, wie sie sich entwickeln könnten
  • Flexibles Nutzen kurzfristiger Marktchancen
  • End-to-End-Transparenz und Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette, um die Handelsmarge zu optimieren
  • Eine wettbewerbsfähige IT und digitale Infrastruktur
  • Strikte Kontrolle über den Geschäftsbetrieb und ausgeprägte Risikomanagementfähigkeiten, um sicherzustellen, dass Entscheidungsträger ihre Spielräume nicht missbrauchen, sondern sich innerhalb der vorgegebenen Parameter bewegen.
  • Eine große, breit gefächerte betriebliche Aufstellung, die neben eigenen Bergbaustandorten auch vertragliche Verpflichtungen Dritter umfasst, die jenseits der eigenen Anlagen einen einfachen Zugang zu Rohstoffen ermöglichen.

Darüber hinaus müssen Akteure mit einem bestehenden kommerziellen Vermarktungs- und Angebotsmodell den klassischen Ansatz mit dem zuvor beschriebenen Handel verbinden und ein einheitliches Konzept für kommerzielle Steuerung und Governance, Performance- und Anreizmanagement sowie Zielverhalten und -kultur entwickeln.

So können klassische Rohstoffhändler digitale Tools nutzen, um wettbewerbsfähig zu bleiben

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Eric Boudier über Rohstoffhandel und Risikomanagement

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