Strategien für Erdgas & LNG

Der Trend ist klar: Nach einer Marktphase mit knappem Angebot steuern wir auf eine Periode mit Überangebot und zunehmender Liquidität zu, und sowohl die Preise als auch die Margen für ​​Flüssiggas sinken. Darüber hinaus ist es zu einer Liberalisierung der Endmärkte gekommen, was es schwieriger macht, langfristige Verträge abzuschließen, die attraktive Renditen gewährleisten würden. Und dank der Liberalisierung wächst auch die Bedeutung von Nischenmärkten – ohne die Möglichkeit des Direktverkaufs – und neuen Käufern in traditionellen Märkten.

LNG-Organisationen sollten sich in der Strategieentwicklung auf drei Hauptbereiche konzentrieren:

Internationale Öl- und Gasunternehmen veräußern etwa 50% ihres gesamten LNG-Volumens über Portfolioverkäufe statt über traditionelle Direktverkäufe. Infolgedessen müssen Anbieter ausgefeilte Verkaufs- und Handelsstrategien entwickeln, um die Anforderungen neuer Käufer zu erfüllen, und ihre Risikomanagementprozesse verbessern, weil kleinere, risikoreichere Verträge immer häufiger werden.

Diese ausgefeilte Struktur kann unter anderem Folgendes umfassen:

• Bevorzugung von Verkäufen „ab Schiff“ (DES), bei denen der Verkauf am Bestimmungsort stattfindet, gegenüber Verkäufen „frei an Bord“ (FOB), bei denen der Verkauf am Ursprungsort stattfindet.
• Nutzung kleinerer DES-Märkte durch Portfolioverkäufe und die Bereitstellung von Dienstleistungen, die eine über die Marktstandards hinausgehende Wertschöpfung ermöglichen, zum Beispiel saisonale Verkäufe, Mengenflexibilität und Stornierungsservices
• Aufwertung des Angebots durch ein breiteres Spektrum an Vertragsbedingungen (z.B. Spotmarkt-, Kurz- und Mittelfristverträge) und Indexierungsstrukturen (etwa Hybridverträge mit Ölprodukten, Henry-Hub-Preis oder NBP-Preis)
• Aktive Teilnahme am Spotmarkt, einschließlich Ausschreibungen in Nischenmärkten wie Kuwait, Ägypten, Argentinien und Brasilien
• Nutzung komplexer Handelsfunktionen, die das in liquiden Märkten wie Europa oder den USA erworbene Fachwissen nutzen

Neben der Definition einer klaren Erdgas- und LNG-Strategie, um im aktuellen Marktumfeld wettbewerbsfähig zu sein, ist es von größter Bedeutung, die richtige Organisationsstruktur und eine Reihe von Fähigkeiten aufzubauen, um diese Strategie umzusetzen und langfristig effizient zu handeln. Dazu gehören ein gutes Kundenbeziehungsmanagement, Expertise in der Vertragsgestaltung und -neuverhandlung, eine angemessene Preisgestaltung von Mehrwertdiensten sowie ein optimiertes Risikomanagement und Liefer- und Logistikbetriebe.

Die heutigen Marktbedingungen zwingen die Verkäufer, über den reinen Verkauf von Gasmolekülen hinauszugehen. In einem Umfeld mit einem Überangebot an Flüssiggas müssen die Akteure die Nachfrage sichern und durch vertikale Integration höhere Preise erzielen, indem sie selektive Downstream-Investitionen in Betracht ziehen, die die Entwicklung neuer Märkte unterstützen können. Eine weitergehende Integration entlang der Wertschöpfungskette erfordert die Planung von wesentlich komplexeren Projekten.

Die Transformation von Exportunternehmen beginnt damit, potenzielle Märkte zu bewerten und zu ermitteln, wie sinnvoll es ist, mehr Erdgas und verflüssigtes Erdgas in andere Segmente von potenziellen Abnehmermärkten zu exportieren. Anschließend definieren die Lieferanten die notwendigen Anforderungen an die Infrastruktur des Exportunternehmens sowie die vertragliche Grundstruktur und die Partnerschaftsstrategie. Und schließlich ist es wichtig, das Geschäftsmodell, die Finanzen und die strategischen Ziele des integrierten Exportunternehmens zu analysieren.

Seit einigen Jahren konzentriert sich die Branche stärker auf die Umsetzung und weniger auf das Kostenmanagement von LNG-Projekten. Dies hat zur Folge:

• Einzelprojekte und begrenzte projektübergreifende Standardisierung
• Begrenzter Wettbewerb unter den Anbietern, insbesondere bei wichtigen Komponenten wie Kältekompressoren und großen Wärmetauschern
• Verbesserungen in der Technologie, die hauptsächlich aus Größeneffekten und Wärmeeffizienz resultieren, aber keine nennenswerten Kosteneinsparungen bewirken
• Geringe Zusammenarbeit zwischen den Entwicklern
• Fokussierung auf die Projektabwicklung statt auf Lean-Ansätze

LNG-Anbieter sollten nur solche Projekte starten, die bei den derzeitigen Preisen wettbewerbsfähig sind und solche mit sehr hohen Kosten zurückstellen. Darüber hinaus sollten sie strukturelle Kostensenkungsmaßnahmen umsetzen, wie standardisierte, modulare Ansätze für den Anlagenbau, die Förderung des Wettbewerbs unter den Lieferanten und die Umsetzung von Lean-Ansätzen im gesamten Entwicklungsprozess.