Electricity networks around the world are being squeezed by a set of challenges: plateauing or falling demand, the need to invest in building and replacing assets, regulatory pressure to reduce costs, and the growth of distributed energy resources. Any one of these challenges would be cause to review business models and cost positions. Combined, they create an urgent need for energy networks worldwide to transform their strategy and operations.
Greater operational complexity arises from emerging power generation and digital technologies, changing consumption patterns, and new market opportunities. There are eight key disruptors influencing the grid business—and presenting key opportunities for transformation:
Das Tempo von disruptiven Entwicklungen und regulatorischen Veränderungen, die bestimmen, wie die zentrale Netzinfrastruktur der Zukunft aussehen wird, unterscheidet sich von Markt zu Markt und stellt für Unternehmen deshalb einen Unsicherheitsfaktor und ein Risiko dar.
Diese Unsicherheit erschwert die Strategieentwicklung, aber wenigstens haben die Netzbetreiber die Möglichkeit, ihre Pläne im Lauf der Zeit immer wieder anzupassen. Sie können ihren Modernisierungskurs mit Antworten auf die folgenden Fragen beginnen:
Von Virtual-Reality-Simulationen für Außendienstmitarbeiter über Wartungsarbeiten mit Drohnen bis hin zu KI-gestützten Support-Funktionen können die operativen Abläufe der Zukunft völlig anders aussehen als heute. Eine digital vernetzte Belegschaft und "selbstheilende" Technologien, die es Netzen ermöglichen, Probleme automatisch zu erkennen und zu isolieren sowie ihre Auswirkungen auf die Kunden zu minimieren, werden unabhängig von der Dynamik einzelner Märkte sicher Teil der Netzinfrastruktur sein.
Die digitalen Transformation ist jedoch nicht nur eine Frage der Investitionen und des technologischen Wandels. Es geht auch um die Veränderung der Organisationsstrukturen und der Arbeitsweise von Menschen. Die integrierte Netzplanung muss schnellere und agilere Entscheidungsprozesse auf Basis von Data Analytics vorsehen.
Netzbetreiber haben bereits traditionelle Kostensenkungsmaßnahmen eingesetzt und Lean-Prozesse implementiert. Die nächste Verbesserungsrunde konzentriert sich auf die Erneuerung von Organisationsstrukturen und Betriebsabläufen – wobei der größte Mehrwert durch eine enge Verzahnung von operativer Technologie und Prozessen entsteht.
Für die Transformation eines Strom- und Gasnetzbetreibers sind die folgenden Komponenten erforderlich:
Um einen maximalen Mehrwert zu erzielen, brauchen Unternehmen einen strukturierten Ansatz für die Zukunftsplanung. Sobald die Vision steht, müssen die Teams einen detaillierten Transformationsplan erarbeiten und dokumentieren. Eine Transformation, die planmäßig durchgeführt wird, kann dem Unternehmen einen nachhaltigen Mehrwert bieten.
Nach Angaben der Internationalen Energieagentur müssen die Netzbetreiber bis 2030 300 Milliarden US-Dollar in Modernisierungsmaßnahmen investieren.
Die Anwendung von Best Practices im Netzbetrieb führt zu einer Senkung der Gesamtkosten von 15 % bis 20 %.
Durch die Digitalisierung bestimmter Arbeitsprozesse können Unternehmen die Verfügbarkeit der Mitarbeiter im Außendienst um 50 % erhöhen und die Zeit, die für die Ausführung von Aufträgen benötigt wird, um 25 % reduzieren. Eine erhöhte Ausführungsqualität kann wiederholte Anfahrten um 30 % reduzieren.
Wenn Betreiber die Wartung mit Advanced Analytics optimieren und Fehlerprognosemodelle für einzelne Anlagen erstellen, können sie die Betriebskosten um bis zu 25 % senken.
Das Stromnetz der Zukunft
Stromnetzbetreiber müssen sich auf mehrere disruptive Entwicklungen einstellen. Dass viele Abnehmer nicht mehr ans Netz angeschlossen sein wollen, ist nur eine davon.
Wie Versorger mit Digitaltechnik die Produktivität ihrer Mitarbeiter steigern können
Schon ein oder zwei Schritte in Richtung Volldigitalisierung können die Leistung der Mitarbeiter und die Effizienz deutlich verbessern.
So hat BCG einem Stromversorger geholfen, die Kosten zu senken.
Ein Energieversorger musste sich mit Kostensenkungen und operativen Effizienzsteigerungen auf den bevorstehenden Wegfall staatlicher Subventionen einstellen. In Zusammenarbeit mit BCG stellte das Versorgungsunternehmen fest, dass ein entscheidender Teil der Lösung in der Neugestaltung des Betriebsmodells lag.
Die globalen Leader von BCG haben bereits Hunderte von Transformationen begleitet. Aufgrund der direkten Zusammenarbeit mit führenden globalen Versorgungsunternehmen kennen sie die Erfolgsvoraussetzungen in diesem schwierigen geschäftlichen Umfeld sehr genau.
