Choose your location to get a site experience tailored for you.

Remember my region and language settings

КОРПОРАТИВНЫЕ ВЕНЧУРНЫЕ ПРОЕКТЫ ВЫХОДЯТ НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ

КАКИМ ОБРАЗОМ КРУПНЕЙШИЕ КОМПАНИИ ИСПОЛЬЗУЮТ ШИРОКИЙ СПЕКТР ИНСТРУМЕНТОВ ДЛЯ УСКОРЕНИЯ ТЕМПОВ ИННОВАЦИЙ

Майкл Бригл, партнер и управляющий директор, BCG Мюнхен
Макс Хонг, партнер и управляющий директор, BCG Сан-Франциско
Александр Роос, старший партнер и управляющий директор, BCG Берлин
Флориан Шмиг, директор, BCG Мюнхен
Цзинь Ву, партнер и управляющий директор, BCG Пекин

Сегодня для сохранения конкурентоспособности критическое значение имеют вложения в инновации. Для оценки и измерения объема реализуемых компаниями инноваций BCG проанализировала венчурные инвестиции в семи отраслях. Как выяснилось, общий уровень инноваций — примерно оцениваемый по объему венчурных инвестиций за период с 2010 по 2015 год — относительно высок. При этом самые высокие результаты демонстрируют компании в сфере технологий. С 2010 по 2015 год общая сумма венчурных инвестиций выросла практически в два раза, однако темпы роста корпоративных венчурных инвестиций (КВИ) были еще выше — их объем увеличился почти втрое.

КВИ остаются основным направлением корпоративных венчурных проектов. Используя КВИ, компании приобретают миноритарное участие в стартапах, чтобы получить финансовую выгоду, познакомиться на раннем этапе с новыми рынками или технологиями или расширить стратегические возможности в среднесрочной перспективе. Цель КВИ — сделать возможным более активный поиск инноваций, который бы дополнял НИОКР внутри компании-инвестора и в итоге позволил бы увеличить скорость, динамичность и объем инноваций.

напротив, предлагают долгосрочные программы — обычно годичные, однако они тесно связаны с акселераторами. Таким образом, акселераторы и инкубаторы считаются корпоративно-венчурным инструментом одного и того же типа. Процент компаний, использующих акселераторы и инкубаторы, взлетел с 2 до 44%, чему частично поспособствовал резкий рост партнерских проектов в сфере бизнес-акселерации.

Лаборатории инноваций, которые в последнее время используются все чаще, функционируют в качестве внутрикорпоративных стартапов. Под короткие проекты, реализуемые в интенсивном режиме, формируются группы штатных специалистов по инновациям. В рамках подобных проектов они в короткий срок готовят прототипы новых продуктов и услуг, с тем чтобы к завершению проектного цикла разработать и опробовать на рынке минимально жизнеспособный продукт. Прочие венчурные инструменты включают в себя:

  • «хакатоны» — интенсивные практические семинары для совместной работы разработчиков ПО;
  • сотрудников, выступающих в роли членов жюри или наставников в конкурсах стартапов с целью раннего выявления новых технологий или бизнес-моделей;
  • «поиск талантов» — встречи с представителями стартапов, изобретателями или вузовскими исследователями с целью выявления инноваций;
  • партнерство вузов и бизнеса в форме сотрудничества вузовских исследователей с отделами НИОКР корпораций;
  • стратегические партнерства — альянсы корпораций и стартапов;
  • приобретение стартапов — покупку начинающих компаний и их продуктов, готовых к выпуску на рынок;
  • лицензирование, позволяющее корпорациям применять инновации, разработанные стартапами.

КВИ, акселераторы и инкубаторы, а также лаборатории инноваций особенно популярны среди 30 ведущих компаний в каждой из отраслей. Использование КВ выросло с 27% в 2010 году до 40% в 2015 году.

Наиболее успешные инициаторы корпоративных венчурных проектов способны четко сформулировать, зачем они занимаются поиском внешних инноваций, какие сферы поиска они рассматривают и за счет чего намерены создавать стоимость, — все это благодаря наличию четкой стратегии инноваций. Чтобы сформулировать эту стратегию, такие компании проводят оценку сильных и слабых сторон своих внутриорганизационных и внешних действий в области инноваций, отмечают в различных направлениях деятельности компании потенциально уязвимые места, а также уточняют, на каких именно направлениях существуют наиболее благоприятные возможности для роста. Венчурная стратегия определяет, как именно будет функционировать венчурный инструмент или подразделение, в том числе то, как они вписываются в организационную структуру компании, а также как подразделение будет финансироваться, какова будет степень его взаимодействия с бизнес-единицами и по каким показателям будет оцениваться его успешность. Оценивая инновационные приоритеты, инструменты и сферу поисков компаний, представленных в выборке BCG, мы установили различные характерные особенности отраслей.

В результате проведенных BCG исследований мы выявили три ключевых фактора, критически важных для успеха инновационной стратегии.

  1. Выбор подходящей модели КВИ, благодаря которой компания сможет успешно реализовать инновационную стратегию. Существует четыре возможные модели, в рамках которых ценность формируется за счет применения определенного подхода.

  2. Формирование партнерств с участием акселераторов и инкубаторов. Нынешняя среда характеризуется гораздо более активным использованием акселераторов и инкубаторов. Хотя некоторые компании отказались от деятельности, связанной с акселераторами и инкубаторами вскоре после их запуска, большинство компаний продолжают целенаправленно работать с этим инструментом, рассматривая его как предпочтительный способ привлечения большего числа стартапов более широкого спектра. Успешные акселераторы и инкубаторы, как правило, не занимаются венчурным финансированием в одиночку; они формируют партнерские отношения с венчурными подразделениями других корпораций или объединяют усилия с каким-либо независимым акселератором или инкубатором. У партнеров есть общий интерес в конкретных областях исследований.

    Такие партнерства дают ряд преимуществ. Компании могут быстрее достичь критической массы в своей венчурной деятельности, а также получить доступ к большему числу высококачественных стартапов, чем если бы они делали это самостоятельно. Компании имеют возможность использовать сети профессиональных координаторов, которые организуют и направляют акселерационную и инкубационную деятельность и связывают компании с сообществами предпринимателей и исследователей. К тому же партнерства акселераторов и инкубаторов позволяют венчурным подразделениям корпораций участвовать в программах, которые четко сфокусированы на конкретных перспективных областях.

    В последние три года партнерства акселераторов и инкубаторов становятся все более популярными. В 2010 году только два из существовавших в то время акселераторов и инкубаторов были партнерствами; сегодня партнерствами являются 33 из 93 акселераторов и инкубаторов.

  3. Проектирование клиентоориентированных инновационных лабораторий, сокращающих время выхода на рынок. Корпорации все чаще используют инновационные лаборатории для сокращения времени вывода внутренних инноваций на рынок. В качестве таких лабораторий выступают собственные подразделения компаний, которые предназначены для того, чтобы дополнять (но не подменять) традиционные НИОКР, и зачастую тесно взаимодействуют с внешним предпринимательским миром. Они применяют клиентоориентированный подход к инновациям. Фактически такие лаборатории представляют собой попытку действовать в качестве внутрикорпоративных стартапов со всей той скоростью и гибкостью, которая характеризует стартапы.

По мере того как компании обдумывают свой подход к корпоративной венчурной инвестиционной деятельности (или рассматривают возможность его корректировки), им нужно задать себе следующие четыре вопроса. Ответы на них помогут сформировать подход корпоративного венчурного подразделения.

  • Какими областями исследований мы можем заниматься своими силами, а в каких нам необходимо наладить взаимодействие с предпринимателями и компаниями, образующими экосистему стартапов?
  • Определили ли мы, какие венчурные инструменты лучше всего поддерживают нашу инновационную стратегию и стимулируют быстрые и гибкие инновации?
  • Подходит ли предполагаемое сочетание венчурных инструментов и то, как они работают, для наших областей исследований?
  • Следует ли нам создавать собственные венчурные инструменты или же нам стоит сотрудничать с партнерами?

Это жизненно важные вопросы для игроков в любой отрасли, ориентированной на инновации, то есть почти во всех отраслях. Последние годы были отмечены бурным ростом общей суммы инвестиций венчурного капитала — с 76 млрд долл. США в 2010 году до 142 млрд долл. в 2015 году. Практический эффект такого значительного роста заключается в том, что сегодня на рынок выходит больше стартапов с большей финансовой мощью, чем когда-либо прежде, — стартапов, обладающих большей способностью к быстрым инновациям. Компаниям нужно дать ответы на четыре поставленных выше вопроса, а затем использовать эти ответы для формирования (либо корректировки) своих внешних инновационных стратегий, а также для активного участия в экосистемах стартапов. Компании, быстро адаптирующиеся к новым условиям, ускорят cвою инновационную активность и сохранят конкурентоспособность на рынке.

BCG Review
Previous Page