Choose your location to get a site experience tailored for you.

Remember my region and language settings

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЦИФРОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Стюарт Скэнтлбери, старший советник, BCG Бостон
Джинн Росс, ведущий исследователь Центра изучения информационных cистем , Массачусетского технологического института (MIT)
Вольфганг Бауридель, партнер и управляющий директор, BCG Бостон

Многие компании столкнувшись с цифровой революцией и необходимостью соответствующей трансформации, обращаются в поисках моделей и концепций развития к опыту организаций, которые изначально были цифровыми, а также интернет-компаний первого поколения. Опыт этих игроков позволяет увидеть трансформацию и проектирование цифровых организаций под новым углом, а также может многому научить те компании, которые находятся еще только в начале своего «цифрового пути».

BCG и Центр изучения цифровых систем Массачусетского технологического института реализовали двухгодичный исследовательский проект по построению цифровых организаций, в котором было задействовано более 40 компаний — очень различных с точки зрения типа, отрасли и истории развития. Некоторые из них, как, например Schneider Electric, были созданы более столетия назад. Самая современная — Salesforce — была основана в 1999 году.

С точки зрения организационной структуры участники исследования также сильно различались между собой. С одной стороны, такие компании, как Valve, имеющие «горизонтальную» структуру, с другой — компании, функционирующие в рамках крайне формализованных и кодифицированных бизнес-систем, которые в мельчайших подробностях описывают их операционные модели. В таких системах могут, например, содержаться подробные цели, задачи, планы, руководства, описание ролей, принципы, повестки совещаний и показатели эффективности.

Цель исследовательского проекта заключалась в том, чтобы понять, каким образом успешные компании (какими бы разными они ни были) адаптируются к цифровой экономике — как они разрабатывают «новую версию» самих себя, — и ответить при этом на следующие вопросы:

  • Как организация приступает к самопроектированию с целью сделать себя более цифровой?
  • Какие именно подходы к управлению упрощают цифровое перепроектирование?
  • Какие аспекты операционной модели необходимо изменить, чтобы добиться успеха в цифровой среде?

Первая общая черта, характерная для всех рассмотренных в рамках проекта компаний, — то, что за время, прошедшее с начала нового тысячелетия, большинство успешных игроков уже в той или иной форме пережили крупную бизнес-трансформацию.

Чаще всего подобное изменение выражалось в виде перепроектирования внутренних операционных моделей: например, организации общих сервисов или глобальных бизнес-процессов.

Вторая общая особенность — практически все эти трансформации были сосредоточены исключительно на внутренней работе компании по схеме «люди — процессы — технологии» с целью координации изменений и управления ими. Изменения затрагивали организационные структуры, роли, КПЭ и модели стимулирования, сквозные бизнес-процессы, используемые в основной деятельности ИТ-приложения и т. д.

Хотя эти компании преобразовывались с помощью информационных технологий, они не обязательно использовали или принимали во внимание возникающие на тот момент цифровые инновации, такие как социальные сети, мобильная связь, аналитика больших данных, роботизация, облачные вычисления и Интернет вещей. Предложения для потребителей и бизнес-модели оставались без изменений. Однако примерно в 2012 году лидирующие игроки снова столкнулись с необходимостью изменений.

Чем цифровые компании отличаются от всех остальных? Какие ключевые аспекты организационных структур и операционных моделей характерны именно для цифровых организаций?

В качестве важнейшего изменения, которое компании могут произвести в своей деятельности, была названа цифровизация клиентского опыта. Цифровые организации:

  • учитывают весь клиентский опыт, то есть соприкосновение клиента со всеми бизнес-единицами, каналами, продуктами;
  • интегрируют цифровые и физические элементы в единое целое;
  • полагаются на немедленный доступ к данным о клиентах;
  • используют передовой дизайн цифровых интерфейсов;
  • используют преимущества социальных сетей и сообществ.

Компании включают в свои продукты и услуги больше цифровых элементов, добавляя к ним датчики и микродатчики, функции подключения и так далее. При этом главным фактором дизайна продуктов и услуг становится клиентский опыт.

«Цифровые» организации проектируют экосистемы, которые включают в себя самых разных участников: клиентов, поставщиков, партнеров, исследователей. Они также активно задействуют социальные сети и сообщества в различных целях, например, для получения от клиентов отзывов о новом продукте или услуге.

«Цифровые» компании меньше полагаются на формальные механизмы планирования, контроля и согласования в том, что касается разработки общих стратегий, постановки целей и задач и обеспечения согласованности тех решений, которые принимаются на всех уровнях организации, со стратегиями и друг с другом. Важнейший фактор, который необходимо учитывать, — скорость. Цифровая организация все делает быстро. Снижение степени зависимости от иерархического порядка и выравнивание иерархии требует сотрудничества. Для многих компаний переход к сотрудничеству и горизонтальной организационной структуре — вопреки принципу пирамиды, где в качестве сети выступают три-четыре верхних уровня, — представляет собой огромное организационное и культурное изменение, и его реализация связана с большими трудностями. Компании, делающие все правильно, на верхнем уровне разрабатывают инструкции. В них определяются границы, в рамках которых сотрудники, наделенные полномочиями, могут эффективно сотрудничать и добиваться внушительных результатов.

Общепринятым решением является принятие по крайней мере некоторых из компонентов методологии гибкой разработки, известной также как agile. В числе таких компонентов — междисциплинарные команды, короткие «спринты» (фиксированные по времени периоды работы) для достижения каких-либо ценных результатов, новые роли, такие как «скрам-мастер» и «владелец продукта». За счет этого реализация нового функционала продукта занимает недели или месяцы, а не кварталы или годы. Изменение культуры и корпоративных ценностей в соответствии с принципами оптимизации также является важным для поддержки успешного внедрения идеологии гибкой разработки.

Проектирование цифровой организации начинается с цифровой бизнес-стратегии. Поскольку цифровые технологии представляют собой бесконечный поток новых возможностей, лучшие стратегии развития цифровых технологий задают ясное направление движения, при этом предусматривая быстрый отклик на меняющиеся обстоятельства и перспективы. После того как компания приняла решение о переходе на цифровую стратегию развития или «цифровое» видение, руководство должно определить и внедрить операционную модель, которая позволила бы реализовать такую стратегию. Подобная операционная модель очевидным образом включает в себя традиционные аспекты: принципы, процессы, организационные структуры и показатели эффективности. Однако к ним добавляются элементы проектирования, о которых говорилось выше: клиентский опыт, предложение продуктов и услуг, экосистемы, механизмы контроля и согласования, а также способы работы.

Таким образом, для построения успешного цифрового бизнеса руководство должно сделать три шага:

  1. Разработать дальновидную и нестандартную бизнес-стратегию, руководствуясь которой компания применит цифровые технологии для нужд клиентов;
  2. Оценить пробелы в действующей бизнес — модели компании и определить необходимые изменения ролей, процессов и подходов к управлению и работе, а также разработать экосистему, которая позволит реализовать стратегию;
  3. Возложить ответственность за изменения в дизайне и контроль над реализацией на специально созданную рабочую группу.

    Чтобы обеспечить успех инициативы по внедрению новой операционной модели, руководству также необходимо постоянно получать отклики в рамках всей организации. Такая обратная связь поможет рабочей группе вносить необходимые коррективы и сглаживать острые углы. Это позволит компаниям использовать для постоянного совершенствования ту же эмпирическую систему тестирования и извлечения выводов, которая обычно применяется для разработки продуктов и сервисов.

BCG Review
Previous Page