Choose your location to get a site experience tailored for you.

Remember my region and language settings

ЦИФРОВОЙ ЗАБЕГ

ПОЧЕМУ ДЛЯ УСПЕХА ЦИФРОВИЗАЦИИ ТАК ВАЖНА СКОРОСТЬ

Барт Банке, партнер и управляющий директор, BCG Москва
Екатерина Сычева, директор, BCG Москва
Семен Щетинин, директор, BCG Москва

Термин «цифровизация» стал особенно популярным в последние три-пять лет. Это понятие настолько широкое и в то же время насколько неопределенное, что может сложиться впечатление, что это очередной мыльный пузырь. Большинство руководителей все же признает неизбежность перемен, но зачастую недооценивает их безотлагательность.

В этой статье мы предлагаем вашему вниманию свое видение цифровизации в бизнес-контексте, аргументированно подтверждающее, что цифровизация — не роскошь и не «красивая игрушка» для акционеров и CEO, а необходимое условие успеха компаний в будущем.

Что такое цифровизация?

Цифровизация понимается нами как максимально полное раскрытие потенциала цифровых технологий через их использование во всех аспектах бизнеса — процессах, продуктах и сервисах, подходах к принятию решений. Важно подчеркнуть, что для цифровизации никогда не будет достаточно только лишь наличия технологии как таковой. Для того чтобы процесс цифровизации был полноценным, необходимы четко сформулированные бизнес-задачи и данные.

Таким образом, цифровизацию возможно рассматривать только на пересечении всех трех измерений (сформулированной бизнес-задачи, наличия данных и собственно технологий).

Когда говорят о цифровизации, чаще всего имеют в виду прорывные идеи и продукты, внедрив и представив которые компания может стать «новым Google». Но инновации — это лишь один из возможных векторов эффекта цифровизации. В реальности для устойчивого развития и формирования защиты традиционных компаний от возможных атак новых игроков наиболее значимой зачастую становится цифровизация ядра бизнеса как с точки зрения оптимизации бизнес-процессов, так и с точки зрения поиска дополнительных источников роста.

Не менее важной является и перестройка бизнес-процессов и КПЭ самой организации под «цифровые» задачи. Без этого фундамента получить ощутимый положительный эффект невозможно.

Ключевые признаки прочной основы для цифровой трансформации

  • высокая степень автоматизации деятельности, виртуализации инфраструктуры, качество и готовность ИТ-систем;
  • синхронизация данных: вся информация, сбор которой возможен в рамках отдельного предприятия и организации в целом, становится реальной основой для принятия решений всех уровней;
  • операционная модель, организационная структура и внутренние процессы меняются под новые принципы взаимодействия, ключевой характеристикой которых является обоснованность (факты, цифры, тренды) и скорость (обработка данных в реальном времени, корректировка курса по мере поступления информации, изменений).

За счет нового качества данных станут возможными, например, более гибкие и ускоренные способы разработки и запуска продуктов, их вывода на рынок, оптимизации цепочки поставок, а также радикально децентрализованная структура управления, необходимая для гибкого и быстрого принятия решений. Такая структура управления формируется в том числе в рамках так называемой agile-концепции, подразумевающей работу в формате небольших кроссфункциональных команд, без иерархической организации и в течение небольших отрезков времени, что позволяет получать ощутимые результаты по новым проектам гораздо быстрее, чем при традиционном построении процесса.

Почему цифровизация — неизбежная реальность и что произойдет, если опоздать?

Человечество достигло настолько высокого уровня развития технологической инфраструктуры, что возможности хранения, передачи, а также скорость обработки данных постоянно растут и в перспективе продолжат расти экспоненциально.

Уже сегодня наблюдается радикальное ускорение темпов распространения и проникновения цифровых технологий, появление все новых и новых цифровых инноваций, которые трудно успеть отследить и проанализировать, и возможных сфер их применения, а также многократное повышение вероятности появления «той самой» прорывной технологии, которая будет представлять вызов именно для вашего бизнеса.

Помимо прямой угрозы традиционному бизнесу у этого тренда есть еще одно важное последствие. Тот, кто раньше других начинает строить цифровую экосистему, получает выгоду в виде нелинейных результатов.

Например, начав целенаправленно, осмысленно накапливать и обрабатывать данные о том или ином явлении (от уличных пробок до производственных процессов) раньше конкурентов, компания получает беспрецедентное преимущество. Соперник может купить ту же технологию или создать еще более совершенный алгоритм, но он никогда не сможет получить результат того же уровня качества на меньшем количестве исторических данных. Именно поэтому так важна правильная постановка задачи, заблаговременное планирование и скорость действий!

Отстающие компании во многом обречены на «заплаточные» решения, которые как раз приносят обычный линейный эффект и больше похожи на «малую оптимизацию». Впоследствии такие игроки (в случае если общая устойчивость их бизнеса в принципе позволит им остаться в игре) будут вынуждены перейти на системы и подходы, которые разработают и предложат им лидеры.

Почему пока лишь немногие компании способны в полной мере реализовать цифровую стратегию?

Реализация «цифровой» стратегии — непростая задача, и лишь некоторые компании способны справиться с ней в полной мере. Одна из причин этого заключается в том, что нередко акционеры и руководители, движимые неоправданно высокими ожиданиями, заинтересованы в получении немедленных, сиюминутных результатов, а не в инвестициях с долгосрочной перспективой. Значимую роль играет и внешняя среда компании: текущее законодательство, макроэкономический контекст, политическая и социальная обстановка и т. д.

К сожалению, краткосрочность горизонта планирования — один из основных барьеров развития, в том числе и для российских компаний. Кроме этого, сложности могут возникать вследствие первоначальных, и, как правило, не самых удачных экспериментов. К примеру, компания приобрела какое-либо решение, которое окупилось (в идеальном сценарии), однако эффект в масштабе всей организации оказался незначительным. Это решение также сложно распространить на всю компанию: оно не встроено во многие основные процессы. В итоге компания получает очередную так называемую заплатку, и хорошо, если надежно пришитую. Аналогичные проблемы возникают и у компаний, которые пытаются интегрировать приобретенные стартапы или же решения, вначале казавшиеся замечательной инвестицией, но так и оставшиеся отдельными шестеренками, неспособными закрутиться внутри большого механизма бизнеса в целом. Поэтому часто можно слышать комментарии в следующем духе: «Стартапы и все эти новшества — не для нас, мы уж справимся как-нибудь сами».

Хотелось бы отметить, что сопротивление традиционной культуры новому, неудачные проекты и связанные с ними риски — неизбежная данность движения вперед. Однако грамотный подход к изменениям, уверенность в естественности и правильности происходящего — это, несомненно, то, что поможет организации выстоять. Для обеспечения ощутимых результатов и контроля над потенциальными рисками огромное значение имеет последовательность действий и их масштаб.

Мы бы хотели перечислить три стадии цифровизации, о которых важно знать руководителям.

  • Первые положительные результаты имеют неоценимый образовательный и мотивационный эффект для того, чтобы масштабировать решения. Поэтому правильно начинать с нескольких не очень больших, не очень рискованных, не зависящих друг от друга инициатив или продуктов. Это важный этап развития цифровизации, и, как правило, его основной целью является создание (внедрение) технологических решений без радикального пересмотра смежных бизнес-процессов. Такие проекты выступают в роли якорных инициатив. Очень важно не застрять на этом этапе надолго: как мы отмечали выше, ключевое значение имеет не столько неизбежность перемен, сколько их скорость.
  • Следующий этап – переход от разрозненных инициатив и проектов по цифровизации отдельных участков деятельности к трансформации более широкого контура операционной модели организации. Частью изменений здесь становятся бизнес-процессы, организационная структура, КПЭ и навыки персонала. На этом этапе должна обеспечиваться полноценная интеграция с базовыми системами организации. Именно этот минимальный контур позволит достичь первого устойчивого эффекта. Такие изменения уже не могут быть реализованы локальными командами с помощью разрозненных инициатив и требуют комплексной программы управления.
  • Заключительным этапом цифровизации является изменение ее «внешнего» контура, а именно способа взаимодействия с поставщиками, клиентами и контрагентами. Появляются новые способы позиционирования и продвижения существующих продуктов и создания новых. На этом этапе цифровые технологии уже являются «частью ДНК» всей организации и направлены на создание новых экосистем и партнерств. В центре такой организации находится цифровая платформа, в которой реализованы уникальные компетенции и ноу-хау бизнес-модели организации. Например, такие, как платформа Predix у компании General Electric или стратегия CASE Daimler.

Максимизация нелинейного эффекта цифровизации, о котором мы говорили в начале статьи, достигается именно на третьем этапе. Рано или поздно к этой стадии перейдут все участники экономической системы, вне зависимости от отрасли, географии, специфики среды. Однако наиболее высокий возврат на инвестиции в цифровую трансформацию получат лишь те, кто перейдет на этот этап быстрее остальных.

Итак, должным образом проведенная цифровая трансформация не просто оптимизирует работу компании, но и существенно повышает ее шансы на победу в конкурентной борьбе: организация получает возможность эффективно противостоять соперникам и получает значимое долгосрочное преимущество в условиях новой цифровой экономики.

BCG Review
Previous Page