Choose your location to get a site experience tailored for you.

Remember my region and language settings

ЦИФРОВИЗАЦИЯ КЛИЕНТСКОГО ПУТИ

КАК БАНКАМ ЗАВОЕВАТЬ ДОВЕРИЕ КЛИЕНТОВ И УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ?

Роман Регельман, партнер и управляющий директор, BCG Бостон

Дерек Хайес, партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк

Оливье Морбе, партнер и управляющий директор, BCG Париж

Джулия Линджел, руководитель проектов, BCG Нью-Йорк

Мичел Решеф, руководитель проектов, BCG Париж

Цифровизация дает значительные преимущества, и банки это осознают. Равно как и то, что финтех-компании постепенно отвоевывают часть рынка традиционного банковского сектора. Они предлагают передовые цифровые сервисы, формируют у клиентов новые ожидания, а также влияют на динамику изменений выручки и затрат, связанных с уже существующими и только появляющимися услугами.

Несмотря на это, лишь небольшое число поставщиков финансовых услуг полностью приняли новый цифровой тренд. И хотя большинство из них предлагают некоторые банковские услуги в режиме онлайн или на мобильных устройствах, сервисный функционал зачастую не организован должным образом и ограничен клиентскими приложениями. На самом деле, согласно результатам нашего исследования, системная цифровизация какого-либо конкретного процесса осуществляется в среднем лишь одним банком из пяти. Например, клиент может подать заявку на ипотечный кредит через простой онлайн-интерфейс. Но затем он обнаружит, что все последующие процедуры — от проверки его кредитоспособности до утверждения кредита — по-прежнему выполняются вручную и требуют личного присутствия в отделении банка, оформления дополнительных документов и гораздо больших временных затрат. Очень редко весь процесс выстроен и оптимизирован от начала до конца.

Такая непоследовательность может вызывать раздражение. Приобрести новый мобильный телефон и выбрать тарифный план можно за каких-то десять минут, а купить туристическую страховку в киоске аэропорта менее чем за три минуты. При этом процедура приобретения банковских продуктов (за исключением проверки баланса, снятия наличных и других базовых услуг) в среднем может занимать несколько дней или даже недель. Банки пытаются сократить циклы обслуживания, но требования клиентов продолжают повышаться, и им все чаще нужна возможность получить услугу в режиме реального времени.

Чтобы значительно повысить качество клиентского опыта, банкам необходимо сделать четыре вещи: переориентироваться на клиента при разработке продуктов и услуг, полностью модернизировать свои процессы, провести цифровизацию и роботизацию для повышения их эффективности и скорости, а также оптимизировать организационную структуру, чтобы внедрить принципы клиентоориентированности в масштабе всего бизнеса. В некоторых банках, которые осуществили указанные меры, выручка увеличилась на 25%, а рост производительности составил от 20 до 40%.

Формирование клиентоориентированного мышления

Студент с отрицательным балансом на карте вряд ли задумывается, нужна ли ему защита от овердрафта или же (что еще лучше) предоплаченная дебетовая карта, — скорее всего, он думает лишь о том, как эффективнее контролировать свои денежные средства. Успешной женщине, которая планирует начать собственный бизнес, неинтересны преимущества и недостатки разных пенсионных планов — ей просто нужно переоформить свой пенсионный счет и избежать вычетов со стороны налоговых органов. И хотя большинство организаций в секторе финансовых услуг считают, что в их процессах клиент поставлен на первое место, сами клиенты не оценивают обслуживание с точки зрения процессов. Они руководствуются только собственными потребностями и желаниями. То, как они удовлетворяют эти потребности и желания, а также какие способы для этого выбирают, и называется «клиентским путем» (customer journey).

Клиентский путь включает в себя все стадии принятия решений клиентами, а также все процессы, системы и каналы, которые они используют в ходе изучения различных вариантов покупки, продажи и инвестирования. Это анализ, оценка и подготовка «короткого списка» заинтересовавших их продуктов и услуг, а также все этапы взаимодействия как в онлайн-, так и в офлайн-режиме в течение всего цикла приобретения и периода после совершения покупки. Например, процедуры открытия банковского счета или заключения кредитного договора могут состоять из десятков банковских процессов, в которых участвуют различные подразделения, поставщики и партнеры. При этом клиенту нужно, чтобы все эти стадии взаимодействия воспринимались как единый, хорошо налаженный и интуитивно понятный процесс. Доказано, что качество клиентского пути наряду с простотой, скоростью и индивидуальным подходом заметно влияет на уровень удовлетворенности клиента, его лояльность и готовность рекомендовать организацию другим людям.

Рассмотрим опыт супружеской пары, собирающейся приобрести свое первое жилье. Найдя подходящий вариант в рамках указанного ценового диапазона, они вводят свои данные в ипотечный калькулятор на сайте банка, проверяют текущие ставки и затем скачивают предварительно одобренную заявку на кредит. Часть вопросов в анкете была вполне понятна, но некоторые привели их в замешательство. Они хотят получить большой ипотечный кредит или стандартный? Кредит с переменной ставкой и крупным последним платежом при погашении основного долга или 30-летний договор с фиксированной ставкой? Они попытались найти нужную информацию на веб-сайте банка, но в разделе про ипотеку увидели лишь множество различных закладок, таких как «секьюритизация», «конвертируемые ценные бумаги» и «рефинансирование». Чтобы все это подробно изучить, потребовалось бы много времени, поэтому они нашли в Google определения незнакомых терминов, отметили в заявке те пункты, которые им показались подходящими, и затем отправили заполненную форму.

На следующий день им позвонил агент, и в течение десяти минут они сверяли с ним ответы на те же самые вопросы и заполняли необходимые для банка документы с более детальной информацией. Нашей паре пришлось искать свои платежные квитанции и выписки о состоянии банковских счетов, хотя у агента уже была часть этой информации, поскольку их текущие и сберегательные счета находились в том же банке, после чего пакет документов был наконец передан в местное отделение. Два дня спустя им позвонил кредитный специалист и запросил дополнительные документы. Затем из-за накопившихся заявок в кредитном отделе банка рассмотрение их документов было отложено еще на одну неделю. Наконец паре пришло по электронной почте письмо о том, что они получили предварительное одобрение на выдачу кредита. Но к этому времени выбранный ими дом уже приобрел другой покупатель.

В этом и заключается разница между клиентоориентированным подходом
 и выполнением процессов. Клиентский путь охватывает все этапы взаимодействия для выполнения той или иной задачи и построен так, чтобы вся цепочка от начала до конца была хорошо организована, эффективна, последовательна и персонализирована с максимальным удобством для клиента. Чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, поставщики финансовых услуг должны пересмотреть все свои основные процедуры с первого до последнего этапа. Им необходимо устранить проблемные вопросы, вызывающие у клиентов основные затруднения, найти новые варианты предложения клиентам дифференцированных услуг и активно внедрять передовые технологии на базе масштабируемой и надежной цифровой ИТ-платформы, которая позволит модернизировать и упростить всю процедуру обслуживания (см. рис. 1).

Воплощение идеи в действие

Для создания такого клиентского пути, который позволит выйти на качественно новый уровень обслуживания, необходимы комплексная клиентоориентированная концепция цифровизации, интегрированная аналитика данных, дематериализация (т. е. замена материальных активов умными технологиями) и постепенное внедрение машинного обучения и роботизации. При этом для получения этих функциональных возможностей финансовым организациям вовсе не требуется масштабная трансформация в области ИТ.

Напротив, им нужно сконцентрироваться на самых важных клиентских путях, где они будут внедрять точечные инновации. Действительно, небольшая группа из 20–30 услуг (клиентских путей), наиболее востребованных в большинстве банков, открывает превосходные возможности для индивидуализации и повышения эффективности. Для новых клиентов, например, такие услуги могут включать в себя открытие текущего счета или перевод на новый бизнес-счет. В рамках обслуживания может также предлагаться помощь в рефинансировании ипотечного кредита или урегулировании претензии, связанной с мошенничеством. Финансовое планирование может включать в себя определение целевого уровня пенсионных накоплений, решение финансовых проблем или формирование оптимального инвестиционного портфеля.

Ниже описаны четыре конкретных шага, которые помогут поставщикам финансовых услуг значительно повысить качество клиентских путей.

Переход на клиентоориентированную разработку продуктов и услуг

Чтобы по-настоящему понять потребности и желания клиентов, банкам необходимо делать гораздо больше, чем просто собирать исторические и демографические данные и проводить анализ сегментов потребителей. Нужно наблюдать за поведением клиентов в характерных для них условиях и ситуациях.

Этнографические исследования, в ходе которых группы аналитиков изучают поведение клиентов дома, в магазине, на работе, в дороге и так далее, позволяют выявить потребности, желания и предпочтения клиентов и определить не только то, что заставляет их выбирать те или иные продукты и услуги, но и то, что их раздражает. Например, руководитель отдела по работе с клиентами в одном североамериканском банке понял, что его сотрудники смогут эффективно проанализировать поведение клиентов только на практике.

На протяжении трех недель сотрудники отдела наблюдали, как клиенты осуществляют привычные для себя банковские операции. Благодаря этому опыту им удалось понять, какие ситуации вызывают у клиентов досаду, а какие, наоборот, радуют. Получив эту информацию, руководитель отдела собрал представителей руководства, разработчиков механизмов обеспечения клиентского опыта, менеджеров по продуктам, программистов и других заинтересованных лиц на так называемый мозговой штурм. Затем он провел несколько циклов внедрений минимальных жизнеспособных продуктов (minimum viable product, MVP), которые позволили выявить и трансформировать наиболее важные клиентские пути.

Комплексная модернизация процессов

Самые лучшие клиентские пути создаются на основе амбициозных устремлений. Необходимо искать нестандартные решения, брать на заметку лучшие практики, применяемые в смежных секторах, и задействовать передовые технологии. Например, когда один банк решил переосмыслить процесс покупки жилья с точки зрения клиента, перед коллективом разработчиков была поставлена задача изучить инновации Кремниевой долины и оценить, как их можно применить в банковском бизнесе. Вероятно, приложение для потокового видеовещания позволит потенциальному покупателю осмотреть дом вместе с супругом, задержавшимся на работе. Или робот, оценивая и сравнивая записи о муниципальной собственности с другими данными по недвижимости, может приблизительно подсчитать стоимость недвижимости быстрее и с меньшими затратами, чем человек.

После того как цель определена, кросс-функциональные группы, состоящие из менеджеров по продуктам, проектировщиков, специалистов по клиентскому опыту, программистов и других сотрудников, приступают к созданию MVP с использованием методик «гибкой разработки» (agile). Их задача — добиться оптимального баланса между требуемым функционалом и необходимым объемом капиталовложений, существующими навыками и ожидаемой общей выгодой. Затем группы запускают продукт в работу и совершенствуют его, вновь и вновь внося улучшения быстрыми последовательными циклами до тех пор, пока все элементы клиентского пути не будут соответствовать заранее определенным требованиям. Функционал бэк-офиса разрабатывается параллельно, чтобы обеспечить отлаженную и бесперебойную работу всего процесса. Компоненты операций и сервисов также необходимо модернизировать, чтобы привести структуру организации и базовые принципы бизнеса в соответствие друг с другом.

Во многих случаях такой тип комплексной трансформации процессов позволяет компаниям, работающим в секторе финансовых услуг, сократить процесс разработки нового функционала с нескольких месяцев до нескольких недель. Например, одному крупному североамериканскому банку, который решил полностью перестроить свой процесс кредитования, удалось вдвое сократить период от момента подачи заявки клиентом до выдачи денежных средств. Автоматизировав многие этапы, банк смог на 30% уменьшить расходы, а клиентам теперь требуется гораздо меньше времени на предоставление бумажных документов, что позволило значительно повысить уровень их удовлетворенности. Кроме того, внедрив систему управления очередью и другие цифровые процессы в отделах сопровождения операций, банк сократил количество случаев, которые требовали ручной обработки, благодаря чему ему удалось на 100% выполнить поставленные цели по повышению качества обслуживания (см. рис. 2).

Цифровизация, машинное обучение и роботизация процессов

Когнитивные инструменты, способные обрабатывать большие объемы данных и выполнять сложные анализы практически в режиме реального времени, позволяют финансовым организациям разрабатывать более персонализированные клиентские пути и использовать высокоточные выводы и прогнозы для принятия более информированных решений при работе с клиентами.

В банковском секторе такие инструменты помогают существенно повысить качество взаимодействия в различных подразделениях, будь это кол-центр, отдел оценки кредитоспособности или же отдел по управлению частными активами. Многие из этих инструментов были разработаны для выполнения заранее определенных процедур на базе продвинутых технологий оценки и принятия решений. А поскольку эти инструменты способны обучаться, то чем чаще они используются, тем точнее становятся решения и выводы. Например, один из ведущих эмитентов кредитных карт в США стал сотрудничать со сторонними компаниями с целью внедрения новых моделей машинного обучения, способных проверять за одну секунду до 10 000 транзакций, совершаемых по различным каналам, и выявлять сигналы о существующих и потенциальных рисках совершения мошеннических действий.

Благодаря увеличению скорости и глубины анализа эмитенту удалось повысить частоту обнаружения мошенничества более чем на 40% и в результате этого сэкономить 125 млн долл. США.

Аналогичным образом в инвестиционном секторе прогнозно-аналитические платформы, подобные Kensho, позволяют консультантам корректировать портфели с учетом политических, экономических и иных факторов, а также помогают аналитикам формировать детализированные модели в считаные минуты вместо нескольких дней.

Оптимизация структуры организации

Для комплексной трансформации всего цикла обслуживания клиентов необходимо наладить сотрудничество между технологическими, операционными и бизнес-подразделениями в рамках одной компании. Из-за разницы в иерархии отчетности в рамках кросс-функциональных групп, а также быстрых циклов адаптивных изменений компании могут потребоваться новые навыки, специалисты, системы вознаграждения, количественные показатели, которые могут значительно отличаться от традиционных. Для обеспечения сотрудничества и наращивания масштаба инновации во всей организации финансовые компании могут использовать различные ресурсы: центры передового опыта, инновационные лаборатории, венчурные фонды, службы, осуществляющие активное руководство реализацией программ. Они также должны заручиться поддержкой высшего руководства.

Одному банку, например, никак не удавалось тиражировать свои инициативы по модернизации клиентского пути, отчасти потому, что управление этим процессом было возложено на структурные подразделения банка и общая координация была неэффективной. Чтобы решить эту проблему, были привлечены заинтересованные лица внутри организации, включая директора по информационным технологиям и директора по управлению рисками, и проведены переговоры с руководителями подразделений, осуществляющих процесс цифровизации в других компаниях, с целью формирования квалификационного перечня знаний и навыков. Затем было собрано совещание с другими руководителями банка для определения приоритетных целевых показателей обслуживания клиентов и утверждения объема финансирования, которое руководство банка было готово выделить на запланированные преобразования. Такая координация процесса и повышение эффективности взаимодействия в рамках организации обеспечили необходимую прозрачность и возможность отслеживания эффективности результатов.

С чего начать

Концепция клиентского пути подразумевает кардинальные изменения в образе мышления и подходах к работе в банковском секторе. Причем эти изменения уже давно перешли в разряд обязательных. Лидеры цифровизации в финансовом секторе и в других отраслях осуществляют разработку продуктов и услуг на базе клиентского пути, чтобы радикальным образом повысить качество клиентского опыта, дифференцировать собственный бренд и стимулировать рост. И на это выделяются значительные инвестиции. Чтобы начать трансформацию, финансовым учреждениям необходимо выполнить четыре шага.

  • Рассчитать потенциальную выгоду. Чрезвычайно важно поставить амбициозную цель, а затем обосновать ее, детально рассчитав объем потенциальной выгоды. В рамках такой оценки следует проанализировать все возможности для роста, включая увеличение перекрестных продаж, новые сервисы с добавленной стоимостью и расширение присутствия на рынке благодаря более эффективному использованию данных, оптимизации затрат и операционной деятельности посредством сокращения временных циклов, большей автоматизации и перераспределению кадров.
  • Провести объективную оценку. Финансовые организации должны критично оценить имеющиеся у них инструменты и технологии и проанализировать, насколько эффективны они будут в достижении поставленной цели по модернизации клиентского пути. С помощью диагностики, анализа имеющихся данных и ИТ-систем, подготовки квалификационного перечня знаний и навыков, сравнительного анализа с конкурентами и других оценок можно определить сегменты цифровой ИТ-платформы, которые нуждаются в инвестициях, а также области, для улучшения которых финансовой компании потребуется сотрудничество с другими организациями, чтобы быстро наработать необходимые навыки и ресурсы.
  • Визуализировать успех. Определить видение — это одно, совсем другое — интернализировать его и быстро реализовать. При внедрении клиентоориентированного подхода меняются методы отчетности, контрольные показатели и система поощрения по результатам работы. Необходимо адаптировать к преобразованиям внутреннюю политику и соответствующим образом изменить корпоративную культуру компании. Для успешной трансформации руководители должны четко определить задачи и полномочия в области цифровизации, согласовать систему контрольных показателей и цели, а также разработать эффективную структуру управления и операционную модель.

Концепция клиентского пути подразумевает кардинальное изменение образа мышления и способов работы в банковском секторе. Тем, кто решается на такую трансформацию, переосмысливает основные клиентские пути, внедряет цифровые инструменты и принципы клиентоориентированной разработки для повышения уровня удовлетворенности потребителей на всех этапах обслуживания и оптимизирует методы работы внутри организации для поддержки этих преобразований, удастся значительно превзойти своих конкурентов. Остальным же придется либо догонять, либо вовсе уйти с рынка.

КАК СДЕЛАТЬ «ЦИФРОВОЙ» КЛИЕНТСКИЙ СЕРВИС ЦЕЛОСТНЫМ?

У КОГО КАЗАХСТАНСКИЕ ФИНАНСОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ МОГУТ ПЕРЕНЯТЬ МОДЕЛЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КЛИЕНТАМИ

Макс Хаузер, партнер и управляющий директор, BCG Москва:

Тема цифровизации банковского сектора обсуждается в последние годы в мире очень широко, прежде всего в применении к розничному сегменту. Однако зачастую фактором, тормозящим процесс цифровизации, является как раз не технология, а традиционная банковская культура, из-за которой многие банки опаздывают с внедрением прорывных цифровых инноваций. В этом смысле одним из наиболее критичных звеньев для цифровой оптимизации банка является именно процесс клиентского взаимодействия (так называемый customer journey, или «клиентский путь»). Современный потребитель хочет, чтобы цифровой банк предлагал ему целостный, настраиваемый, интерактивный функционал, позволяющий быстро, удобно и легко управлять финансами.

Этот вызов особенно актуален для текущего состояния банковской сферы Казахстана. Несмотря на активное усиление тренда цифровизации в казахстанском банковском секторе в последние годы (например, появление полностью виртуальных банков без офисов и банкоматов, объединение традиционных банков с кредитными онлайн-сервисами), говорить о настоящей комплексной цифровизации бизнес-процессов пока сложно. Многие местные банки пока не могут предложить модули полноценного управления личными финансами, инвестирования и многие другие инструменты (каналы связи), с помощью которых современные финансовые организации взаимодействуют с клиентом.

Если посмотреть на другие B2C-отрасли в глобальном масштабе, то планку качества клиентского сервиса сейчас устанавливают такие лидеры «новой экономики», как Amazon, Uber, Airbnb. Этим компаниям удается в наиболее полной мере соответствовать потребностям современного клиента, потому что они выстраивают взаимодействие с ним в рамках целостного и интуитивно понятного процесса. Несмотря на то что в Казахстане эти изменения пока не достигли уровня и объема, сравнимого с глобальными, позитивные примеры на местном рынке уже есть. Например, такие локальные компании, как популярная платформа для онлайн-покупок Chocolife, сеть ресторанов AB Restaurants, местное подразделение Uber, используют интегрированный подход в области клиентского обслуживания, обеспечивая высокое качество сервиса и формируя новый̆ уровень ожиданий клиентов.

В банковском секторе Казахстана подобные изменения также происходят, но пока недостаточными темпами: большая часть коммерческих операций по-прежнему осуществляется банками в филиалах и связана с продажами отдельных продуктов. Тем не менее новые локальные финтех-компании, появляющиеся на рынке, уже демонстрируют успешные примеры целостного взаимодействия с клиентами (хотя ажиотаж вокруг финтех-сферы уже пошел на некоторый спад, и никто не ожидает, что финтех полностью заменит собой традиционный банкинг). Эти новые игроки предлагают клиентам те же продукты, что и классические банки, но уже в рамках полностью интегрированного процесса, а значит, в разы быстрее и (или) дешевле.

Таким образом, на данном этапе развития рынка финансовых услуг Казахстана его участникам (в основном банкам и страховым компаниям) стоит задуматься о том, чтобы перенять модель взаимодействия с клиентами у инновационных B2C-компаний и перейти
 от продаж отдельных продуктов к комплексному предоставлению услуг. Первоочередное внимание должно уделяться розничным клиентам, а также предприятиям малого и среднего бизнеса, но, по существу, те же самые принципы применимы и в работе с корпоративными клиентами. Те игроки рынка финансовых услуг, которые первыми решат эту задачу, получат устойчивое конкурентное преимущество. Пришло время действовать быстро и решительно.

BCG Review
Previous Page