Choose your location to get a site experience tailored for you.

Remember my region and language settings

ЦИФРОВИЗАЦИЯ КАК ИЗМЕНЕНИЕ ПАРАДИГМЫ

Интервью с Алексеем Мареем, членом совета директоров, главным управляющим директором, членом правления, заместителем председателя правления Альфа-Банка.

Цифровизация — это больше технология или культура? Можно ли внедрить концепцию agile в организации и как это повлияет на результаты бизнеса? Алексей Марей поделился своими размышлениями об этом с Дмитрием Ангаровым, партнером и управляющим директором BCG и Eкатериной Cычевой, директором в московском офисе BCG.

Digital Review: Под термином digital разные люди зачастую подразумевают разные вещи. Что он означает для вас?

Алексей Марей: Мир продолжает меняться, и скорость изменений увеличивается. Бесполезно бороться с концепцией всеобщей цифровизации — ее нужно принять и понять, как в нее можно встроиться. Однако, на мой взгляд, цифровизация — это в меньшей степени про технологии, а в большей — про культуру, про изменения и про модель взаимодействия.

Привычные бизнес-модели полностью меняются, их все время «подрывают». Если взглянуть на самые известные традиционные компании стоимостью в миллиарды долларов и на индекс S&P, то мы увидим, что за последние 15 лет у них не было значимого прироста. Этот прирост произошел в новом мире, который приносит абсолютную прозрачность и огромную скорость. Пользователи привыкают к тому, что информация распространяется мгновенно, и ждут таких же мгновенных изменений от корпораций.

Это полностью переворачивает представление об устройстве компаний. Раньше были стандарты, процедуры, процессы, ориентированные «изнутри вовне». Принцип был таков: «Давайте предложим рынку продукт на основании того, что мы умеем делать, и потом попытаемся его продать». В новой реальности подход принципиально иной: сначала мы задаем себе вопрос: «Кто наши клиенты?», затем наблюдаем за ними, понимаем, что им нужно, и предлагаем то, что им требуется в данный момент. Пусть это будет далеко от наиболее совершенного решения, которое мы хотели бы разработать изначально, но главное, что оно поможет решить проблемы клиентов уже сегодня.

Digital Review: По общему мнению, Альфа-Банк претендует на цифровое лидерство. Что значит быть лидером?

Алексей Марей: Для нас это непростой вызов. Девиз Альфа-Банка гласит: «Мы привыкли считать себя успешными (иногда оправданно, иногда нет)» — это элемент нашей культуры. Поэтому нам тяжело сознавать, что мы можем выпустить сырой бета-продукт. Кроме того, менеджерам тяжело принять тот факт, что они ничего не знают, и их задача — не знать, а наблюдать, задавать вопросы и затем «складывать кубики»: пробовать, экспериментировать и затем находить наилучшее решение. Это совершенно другой навык. Даже простая просьба командам пойти поговорить со своими клиентами уже вызывает невероятное напряжение. Это не всем приходится по нутру. Но у тех, кто через это проходит, работа приобретает совершенно другой смысл. Цифровизация — это изменение парадигмы того, как мы думаем, как мы действуем, как мы общаемся с внешней средой и друг с другом. И технология здесь — скорее инструмент, чем цель.

Цифровизация — это изменение парадигмы того, как мы думаем, как мы действуем, как мы общаемся с внешней средой и друг с другом. И технология здесь — скорее инструмент, чем цель.

Очень многие говорят: «Давайте все оцифруем, автоматизируем, это будет означать, что теперь мы перешли на этап digital». Но автоматизировать старые процессы невозможно. Один из постоянных вопросов: «Как же нам работать, ведь у нас иерархичная структура?» Иерархия должна быть всегда, и даже если создавать хаос, то иерархия выстроится сама. Но это будет, если хотите, иерархия без иерархии»: не по должностям, а по компетенциям и ролям внутри той или иной команды. Скорее даже внутри команд, ведь конкуренция у всех «в крови».

Я противник словосочетания «внедрить agile».

Digital Review: В одном из недавних интервью на вопрос о перспективах финтеха в корпоративном бизнесе в России вы говорили, что скорость изменений увеличивается, и это означает, что банки должны намного быстрее реагировать на изменяющиеся потребности клиента. Для этого внедряются модели управления на базе agile-методов, и Альфа-Банк — не исключение. Как, на ваш взгляд, идет внедрение agile в Альфа-Банке?

Алексей Марей: Я скажу кое-что непопулярное. Первое — я противник этого слова, второе — я противник словосочетания «внедрить agile». Культуру внедрить нельзя. Она создается, как среда в пространстве, и ее нельзя насадить насильно. Agile — просто слово, когда-то придуманное программистами, чтобы обозначить новый формат взаимодействия. Жестко аргументировать в пользу этой культуры непросто, прямых аргументов нет. Ведь у нас все еще распространено относительно «военное» мышление: все равно приказ и «палку» понимают иногда лучше. Но такой авторитарный «военный» подход — не мой. В такой организации я никогда не смог бы работать сам и очень не хочу ее создавать. Основное понятие, которое лежит в основе нашей миссии, — свобода. Мы считаем, что это ключевая ценность современного человека, и, наверное, это действительно выделяет Альфа-Банк на фоне других.

Основное понятие, которое лежит в основе нашей миссии, — свобода. Это ключевая ценность современного человека.

Digital Review: В рамках agile, с одной стороны, чтобы быстро адаптироваться к потребностям клиентов, вы должны предоставлять больше полномочий сотрудникам. С другой стороны, всегда необходимо стандартизировать процессы и обеспечивать одинаково высокий уровень клиентского обслуживания по всей организации. Как вам удается совмещать эти два подхода?

Алексей Марей: Когда мы говорим про свободу, то речь идет об определенной свободе творчества, полномочий, принятия решений. Вы говорите людям, что в этой среде будут определенные правила, и начинаете предоставлять им автономию. Если говорить про баланс, то он никак не выдерживается: вы просто делегируете эту автономию, и все. Дальше рождаются новые лидеры, которых вы, естественно, поддерживаете, но не принимаете решения за них. Мне кажется, что такая культура способна воспроизводить и создавать гораздо больше лидерского потенциала, чем любая другая, потому что она заставляет думать. Она ставит вас во главу угла, помещает вас в ситуацию, когда свет прожекторов направлен на вас и вы стоите на сцене.

Вам говорят: теперь твоя очередь, играй. Вы, конечно, можете спрятаться. Значит, тогда вместо вас выйдет кто-то другой.

Digital Review: Все-таки каких успехов в сфере agile вам удалось достичь на сегодня?

Алексей Марей: На самом деле мы только в начале пути. Мы перестроили модель управления одним сегментом, а другими — еще перестраиваем. Мы не можем перестроить всю 20-тысячную организацию сразу. С другой стороны, мы не хотели внедрять эти изменения только в небольших отделах — это точно не наш путь. При этом мы перестроили работу достаточно радикально: отдали бюджеты и полномочия лидерам этого сегмента и сказали им, что им не нужно больше посещать заседания комитетов в банке. С другой стороны, у них есть раз в месяц специальный демодень, когда они рассказывают обо всех своих достижениях. Для лидеров команд это вызов, потому что на встречи могут прийти многие, в том числе и топ-менеджмент. Раньше у руководителей среднего звена никогда не было опыта прямого контакта с членами правления. А теперь они выступают перед руководством, рассказывают о результатах, отвечают на уточняющие вопросы. Мы учимся, это процесс, поэтому мы и не можем ответить на вопрос, когда мы внедрим agile. Формально говоря, никогда. Просто в какой-то момент эта система у нас будет, вот и все. Если у человека будет среда, позволяющая реализовать свой потенциал и искать не статус, а роли и компетенции, и при этом он будет видеть смысл того, что он делает, в виде той самой ценности, которую он приносит клиентам, то ему уже будет не нужен надсмотрщик. При этом роль менеджмента среднего звена видоизменится. В классической схеме менеджер среднего звена — это тот, кто контролирует информацию, распределяет ресурсы — то есть люди борются за власть. Таких действительно больше не станет.

Если у человека будет среда, позволяющая реализовать свой потенциал и искать не статус, а роли и компетенции, и при этом он будет видеть смысл того, что он делает, то ему уже будет не нужен надсмотрщик.

Digital Review: Насколько сильно сопротивляется организация? Те, кто не согласен с новой культурой, уходят из Альфа-Банка, а на их место приходят другие, более подготовленные к изменениям?

Алексей Марей: Если бы за окном стояли десятки тысяч других, готовых занять места несогласных, то, наверное, можно было бы брать этих «других», готовых решать новые задачи. Хотя на самом деле эти люди могут оказаться совсем не готовыми к их решению. В целом же все зависит от скорости реакции на изменения. Когда океан приближается, очевидно, что плавать научатся все: кто-то быстро, но кто-то будет ждать. Так и здесь. Кто-то говорит: «Да, я буду перестраиваться в этой ситуации, мне будет вполне комфортно без должности директора, зато я буду знать, что у меня есть свой сегмент, свой продукт, я отвечаю за свой бизнес, возглавляю команду, которая сфокусирована на том, чтобы максимально проработать этот вопрос и дать клиенту максимум». При этом вопрос «а какая у тебя должность?» поставит человека в тупик. У него нет должности, у него есть роль и набор компетенций. Это непросто в рамках нашей иерархической модели.

Когда океан приближается, очевидно, что плавать научатся все: кто-то быстро, но кто-то будет ждать.

Могу сказать, что мы пока теряем не много людей. Безусловно, какое-то сопротивление есть, некоторые говорят: «Вы — сумасшедшие, вы все разваливаете и идете не туда». С этими людьми, как правило, мы честно прощаемся, и это абсолютно нормально. Но всегда есть «кривая распределения». Некоторые говорят: «Отличная идея, здорово, буду пробовать», есть много людей, которым просто нравится пробовать новое. Очень важно в самом начале, когда люди пробуют что-то новое, не демотивировать их, если у них что-то не получилось. Ведь когда что-то не получается — это нормально. В общем, это процесс непростой, но интересный.

Digital Review: А следует ли за этим бизнес-результат?

Алексей Марей: Нам кажется, что да: наш банк успешный. Банк был прибыльным и в 2014, и в 2015 годах, а за прошлый год покажет прибыль, близкую к рекорду. Те сегменты, которыми мы начали управлять по-новому, бьют все возможные рекорды. У нас еще не было ситуации, при которой мы пробовали, у нас не получалось, и результаты стали еще хуже, чем до этого. Надеюсь, что и не будет. С другой стороны, до того момента, когда можно сказать, что процесс стал необратимым, пройдет еще несколько лет. На сегодня нам удалось построить такую культуру полностью в «Альфа-Лаборатории», но там всего 200 человек. Здорово, что она уже есть, потому что, когда люди спрашивают, как она работает, мы можем показать, как именно. Задача «Альфа-Лаборатории» сейчас — интегрировать эти практики в рамках всего банка.

Те сегменты, которыми мы начали управлять по-новому, бьют все возможные рекорды.

Digital Review: Лидеры отрасли говорят о том, что скоро банковский сектор изменится до неузнаваемости, и, возможно, банки в нашем нынешнем представлении перестанут существовать. Как вы считаете, какие кардинальные изменения ждут отрасль в недалеком будущем?

Алексей Марей: Что касается будущего банковской отрасли, то я больше верю в модель, сочетающую онлайн и офлайн. В основе банковского дела лежит фундаментальное доверие, поэтому я считаю, что физические отделения останутся. У клиентов всегда будут релевантные вопросы, ответы на которые сегодня сложно получить дистанционно. Наверное, если представить себе, что виртуальная реальность коммерциализируется, технология будет доработана и человек, просто надев VR-шлем, сможет оказаться где угодно, то у него может быть какой-то виртуальный персональный контакт, от которого он получит ответы на все свои вопросы. Но будет ли человечество ценить сам факт человеческого общения — не с биороботом, который выглядит как человек, а именно с человеком?

Я больше верю в модель, сочетающую онлайн и офлайн. В основе банковского дела лежит фундаментальное доверие, поэтому я считаю, что физические отделения останутся.

Думаю, что радость человеческого общения не исчезнет, и в этом плане банкам нужно оставаться релевантными. Выполнять операции в отделении никто, разумеется, не будет. Это скучно и не нужно, ведь клиента вынуждают потратить свое время. Время будет становиться все более ценным ресурсом, и гораздо большее количество людей будут задумываться о том, как они его проводят.

Digital Review: Какие советы вы могли бы дать лидерам банковской отрасли?

Алексей Марей: Нужно признать, что мир поменялся, и необходимо задать себе вопрос: чему я научился за последний год? И если ответ на этот вопрос туманен (а для многих управленцев это так), то тогда пора задать другой: чему я научусь в следующем? Если же ответ на оба вопроса «ничему», то знайте, что для вас запущен обратный отсчет. На мой взгляд, здесь двух мнений быть не может.

BCG Review
Previous Page