Choose your location to get a site experience tailored for you.

Remember my region and language settings

КАЗАХСТАН: ПРИОРИТЕТЫ ЛОКАЛИЗАЦИИ

КАКИЕ ПОЛЕЗНЫЕ УРОКИ МОЖНО ИЗВЛЕЧЬ ИЗ ОПЫТА ДРУГИХ СТРАН

Д-р Хеннинг Штройбель, старший партнер и управляющий директор, BCG Сан-Франциско


Ян Дирк Вайбур, старший партнер и управляющий директор, BCG Москва, председатель BCG Казахстан


Рза Нуриев, директор, BCG Москва, руководитель по развитию нефтегазового бизнеса BCG в Каспийском регионе

Один из важных приоритетов экономики Казахстана – это локализация. Она играет важную роль в решении задач дальнейшей диверсификации производства и повышения добавленной стоимости продукции. Помимо этого, локализация дает возможность крупным международным игрокам укрепить свои позиции как инвесторов, заинтересованных в развитии страны на долгосрочную перспективу, а локальным игрокам она позволяет повысить конкурентоспособность, расширить набор компетенций и в конечном итоге стать региональными лидерами.

В мире вопросы локализации стоят на повестке дня правительств с 1970-х годов, и история показывает, что пути локализации в разных странах могут существенно различаться. Например, Норвегия — пионер в разработке комплексной системы развития локализации — нацелена на передачу технологий, образование и тесное сотрудничество в области НИОКР.

С другой стороны, Бразилия выбрала путь определения дифференцированных целевых показателей локализации для различных категорий товаров/проектов/этапов и других параметров, стремясь найти оптимальный баланс между эффективностью и реалистичностью принимаемых мер.

Важно синтезировать и использовать ключевые уроки (как положительные, так и отрицательные), извлеченные из опыта разных стран, в то же время избегая чрезмерного регулирования в ущерб качеству или стимулирования избыточной конкуренции на небольшом рынке.

На основе международного опыта возможно выделить следующие основные параметры успешной локализации. Во-первых, целевые показатели локализации должны быть реалистичными и учитывать имеющиеся ограничения. Во-вторых, решение вопросов локализации требует наличия последовательной и комплексной нормативно-правовой базы, а эффективное и действенное развитие — наличия единого, координирующего всю соответствующую работу органа (например, АО «Национальное агентство по развитию местного содержания», NADLoC). Для продвижения локализации требуется создание экосистемы профессионального обучения (например, системы государственных, частных и корпоративных институтов). В-третьих, ключевое значение для успеха программ локализации имеет также привлечение к процессу реализации всех заинтересованных сторон уже на ранней стадии: локализация требует политической воли и заинтересованности ключевых групп в государственном и частном секторах, при этом коммуникация должна быть прозрачной, что критически важно для обеспечения целостности процесса и его понимания заинтересованными сторонами. При этом нужно учитывать, что локализация с трудом поддается измерению: требуется наличие четко сформулированного и учитывающего местные условия набора показателей (например, такие показатели, как расходы, объем, трудовые ресурсы и качество, зачастую не поддаются сравнению между разными странами). И наконец, необходимо помнить о том, что эффективное управление информацией (например, открытые базы данных, электронные торговые площадки) является ключевым фактором для вовлечения заинтересованных сторон: это позволяет местным фирмам и работникам лучше оценить имеющиеся возможности, а компаниям — понять наличие местных компетенций.

Хотя пути развития могут быть различными, в развитии локализации наблюдаются три отдельные волны, различающиеся по приоритетам и уровню зрелости.

Многолетний международный проектный опыт The Boston Consulting Group (BCG) и собственные исследования компании показывают, что, хотя пути развития могут быть различными, в развитии локализации наблюдаются три отдельные волны, различающиеся по приоритетам и уровню зрелости (см. рис. 1).

  • Волна 1 нацелена на организацию базовых систем/процессов, обеспечивающих надлежащее вовлечение групп интересов и управление информацией, а также развитие базы местных закупок и трудоустройства.
  • Волна 2 нацелена на дальнейшее смещение акцента в направлении развития кадрового резерва и предусматривает ускоренное развитие компетенций персонала, организацию программ развития навыков в сочетании со строительством соответствующей инфраструктуры и поддержкой развития местного предпринимательства на основе налоговой политики и системы кредитования.
  • Волна 3 нацелена в основном на содействие основным местным производителям в плане достижения ими конкурентоспособности на региональном рынке, организацию специальных отраслевых образовательных институтов и, насколько это возможно, активное содействие НИОКР.

Важно подчеркнуть, что эти волны не обязательно следуют друг за другом и реализация инициатив, начатых в процессе волны 1, может быть продолжена в ходе волны 3. Волны скорее указывают на постепенное смещение приоритетов, что отражает степень развития локализации с учетом существующих ограничений.

Согласно обобщенной оценке BCG, на сегодняшний день Казахстан добился существенных успехов во внедрении большинства основных элементов волны 1 и некоторых элементов волны 2 (см. рис. 2).

В то же время в рамках волны 2 необходимо добиться системных улучшений по ряду вопросов. Для этого сначала нужно выявить ключевые негативные факторы, например, в области тренингов и подготовки персонала. Так, иногда международные компании вынуждены работать с не вполне отвечающими требованиям компаниями на местах, и в результате компании-инвесторы несут двойные затраты – на тренинги для персонала и на оплату дополнительной рабочей силы, – чтобы компенсировать более низкую, чем ожидалось изначально, эффективность сертифицированной местной рабочей силы, привлеченной по контракту. Необходимо повышать прозрачность процесса выдачи разрешений на работу и лицензий, а также правильно организовать систему обратной связи и контроля качества для инвесторов. Наконец, следует выстроить систему мониторинга эффективности по этим направлениям, включив их в дорожную карту реализации проектов локализации.

Однако для качественного скачка в локализации с текущего уровня, составляющего примерно 60–65%, необходим перенос приоритетов на развитие элементов волны 3. В частности, главным приоритетом должно стать создание региональных лидеров, что требует системного анализа ключевых отраслей с точки зрения рыночной концентрации и регионального потенциала в сочетании с целевой государственной поддержкой для достижения эффекта масштаба, а также с подписанием региональных торговых соглашений.

Параллельно требуются дополнительные усилия для развития частно-государственного сотрудничества в создании специальных отраслевых образовательных учреждений и программ, при этом иностранная компания определяет конкретную учебную программу, финансирует программы обмена со специализированными институтами и затем организует стажировку либо предлагает трудоустройство выпускникам. Важно обеспечить сотрудничество с известным местным университетом и Министерством образования.

В конечном итоге необходимо сосредоточиться на создании местных кластеров, объединяющих научно-исследовательские учреждения и производителей, которые обеспечат взаимную синергию и будут способствовать развитию НИОКР. Следует четко акцентировать усилия на выявлении актуальных и востребованных существующих технологий, которые могут быть локализованы, а не стремиться разрабатывать новые технологии.

С организационной точки зрения, все эти инициативы требуют значительного участия правительства и заинтересованных деловых кругов, то есть необходима координация усилий для обеспечения соблюдения общих интересов и приоритетов. Опыт других стран показывает, что наиболее эффективным подходом является наличие единого центра ответственности, которым может быть правительственный орган, НПО или даже национальная нефтяная компания, выполняющая функцию консолидации. Пример такой организации в Казахстане – NADLoC.

Такая организация отвечает за формирование и реализацию комплексного плана развития локализации, что требует:

  • определения видения и целей, а также их согласования со всеми заинтересованными сторонами;
  • сбора информации о потребностях бизнеса и ее сопоставления с возможностями поставщиков;
  • поиска оптимального баланса между видением бизнеса и правительства;
  • верного определения приоритетов для всех участников процесса;
  • учета всех ограничений, например, дифференциации стратегий на время переходного периода по вступлению в ВТО и после его завершения. Выбирать такую организацию следует очень тщательно, поскольку опыт показывает, что для эффективного выполнения соответствующих обязанностей чрезвычайно важным является наличие соответствующих компетенций.
  • Во-первых, это способность собирать информацию о потребностях бизнеса, а также понимать региональную специфику базы поставщиков и местных органов власти; в идеале такая организация должна иметь децентрализованную структуру с отделениями на местах или представительствами в основных регионах. Важно, чтобы региональные представители установили рабочие отношения с местными органами власти, представителями бизнеса и поставщиками, а также регулярно проводили региональные круглые столы с целью выявления общих потребностей.
  • Во-вторых, такая организация должна обладать высокой репутацией в деловых и правительственных кругах и иметь подтвержденный послужной список успешно реализованных инициатив по внедрению изменений.
  • В-третьих, такая организация должна иметь широкий взгляд, чтобы быть способной в полной мере реализовать межотраслевую синергию, например, при взаимодействии поставщиков услуг строительства с целым рядом различных отраслей. В этом отношении необходимо обладать ясным пониманием существующих промышленных программ и использовать их для продвижения локализации.

Кроме того, чтобы быть способной осуществлять изменения, такая организация должна обладать необходимым уровнем полномочий, при этом сохраняя тесные контакты с деловым сообществом.

Наличие единой организации, являющейся координирующим центром процесса локализации, – важное, но не единственное условие достижения успеха. В рамках всего проекта необходимо согласовывать видение и задачи, а также разрабатывать комплексную дорожную карту следующим образом:

  • провести анализ и приоритизировать задачи;
  • оценить влияние проекта на экономику;
  • разработать подробную концепцию с определением зон ответственности;
  • осуществить интеграцию с отраслевыми программами развития;
  • обеспечить соответствие условиям переходного периода для вступления в ВТО;
  • систематически отслеживать выполнение этапов проекта и информировать о достигнутом уровне реализации проекта.

Реализация подобных комплексных дорожных карт в других странах занимала порядка 10 лет и включала ряд ключевых инициатив, усиленных различными рычагами, при этом особое внимание уделялось информированию общества и работе с заинтересованными сторонами. Важно определить приоритеты и добиться нескольких быстрых побед на раннем этапе. Это будет способствовать созданию позитивного имиджа проекта, придаст импульс дальнейшей работе по его осуществлению и обеспечит всестороннюю поддержку в реализации более сложных инициатив. Система управления может быть выстроена в соответствии с различными моделями, но ключом к успеху всегда будут совместные скоординированные усилия всех участников, представляющих бизнес и государство.

В заключение следует обратить внимание на то, что приоритеты, относящиеся к элементам волны 3, характеризуются повышенной сложностью и их надлежащее внедрение потребует больших усилий и координации. Тем не менее успешное внедрение именно этих элементов отличает тех, кто добился больших успехов в вопросах локализации, от тех, кто остановился на среднем уровне.

Таким образом, использование разностороннего международного опыта локализации позволяет не только создавать новые рабочие места и производства, поддерживать локальные компании, повышая их конкурентоспособность в будущем, но и стимулировать развитие наукоемких отраслей экономики всей страны.

BCG Review
Previous Page