Selon l’Agence internationale de l’énergie, les sociétés de distribution d’énergie devront investir 300 milliards $ dans des efforts de modernisation d’ici 2030.
Les réseaux d’électricité dans le monde subissent la pression d’un ensemble de défis : une demande stable ou en chute, le besoin d’investir dans la construction et le remplacement des actifs, la pression réglementaire vers la réduction des coûts et la croissance des ressources énergétiques réparties. L’un ou l’autre de ces défis justifierait la révision des modèles commerciaux et des positionnements en matière de coûts. En combinaison, il devient urgent de créer des réseaux d’énergie dans le monde entier pour transformer leur stratégie et leurs opérations.
Une complexité opérationnelle plus grande découle de la production émergente d’énergie et des technologies numériques, des modes de consommation changeants et des nouvelles opportunités de marché. Il existe huit facteurs clés de perturbation influençant le secteur des réseaux de distribution et présentant des opportunités clés pour la transformation.
La rapidité des perturbations et du changement de la réglementation — qui détermineront la forme future que prendra l’infrastructure centralisée du réseau de distribution— variera selon les marchés, créant ainsi des risques et une certaine incertitude pour les entreprises.
Ces incertitudes compliquent la définition d’une stratégie pour les sociétés de distribution d’énergie mais, heureusement, celles-ci peuvent affiner leurs plans au fur et à mesure du temps. En répondant aux questions suivantes, elles peuvent commencer à définir un chemin à suivre pour la modernisation.
Des simulateurs de réalité pour les ouvriers de terrain à l’entretien au moyen de drones, et jusqu’aux fonctions de Support IA, les opérations du futur pourraient prendre un aspect tout à fait différent. Un personnel numériquement connecté et des technologies « auto-régénératrices » permettent aux réseaux de distribution de détecter automatiquement les problèmes et de les isoler et de minimiser leur impact sur les clients. Ces éléments constituent certainement une partie de l’infrastructure de distribution indépendamment de la dynamique de chacun des marchés.
La transformation numérique n’est pas seulement une question d’investissements et de changement technologique. Il s’agit également de changer les structures de l’organisation et la façon dont nos équipes travaillent. Le plan du réseau de distribution intégré devra prendre en compte des processus plus rapides et plus flexibles de prise de décision basés sur des outils d’analyse de données.
Les sociétés d’acheminement et de distribution ont déjà déployé des mesures traditionnelles d’économies de coût et mis en œuvre des processus allégés. La prochaine vague d’améliorations visera à revitaliser les structures organisationnelles et les procédures opérationnelles, étant entendu que la création de valeur la plus importante résulte d’une liaison étroite entre les technologies opérationnelles et les processus.
Transformer une société de réseau de distribution d’énergie et de gaz requiert les éléments suivants :
Pour extraire une valeur maximale, les sociétés ont besoin d’une approche structurée de la planification future. Lorsque la vision est claire, les équipes doivent développer et documenter un plan détaillé de transformation. La transformation exécutée en fonction du plan peut apporter une valeur durable à la société.
Selon l’Agence internationale de l’énergie, les sociétés de distribution d’énergie devront investir 300 milliards $ dans des efforts de modernisation d’ici 2030.
Appliquer les meilleures pratiques aux réseaux assure une réduction des coûts totaux de 15 % à 20 %.
En numérisant les procédures du personnel, les sociétés peuvent augmenter la disponibilité des collaborateurs sur le terrain de 50 % et réduire le temps requis pour mener à bien les missions de 25 %. Une qualité accrue d’exécution peut réduire les déclenchements de procédure de répétition de 30 %.
En optimisant l’entretien à l’aide d’outils d’analyses avancées et en développant des modèles de prédiction d’anomalie pour chaque actif, les opérateurs peuvent réduire les frais d’exploitation de 25 %.
Les outils d’analyse et les Big data peuvent optimiser la gestion de la végétation et retarder le cycle moyen d’élagage de plus de 20 % sans compromettre la fiabilité du réseau de distribution.
Les leaders mondiaux du BCG ont acquis de l’expérience en soutenant des centaines de transformations. Leur travail direct avec les principaux fournisseurs mondiaux leur donne une compréhension détaillée de ce qu’il faut pour réussir dans ce contexte économique difficile.
