Stratégies pour le gaz naturel & le GNL

Les tendances sont claires. Tandis que nous progressons d’un marché serré vers une période d’offre excédentaire et de liquidité croissante, les prix et les marges de bénéfice pour le gaz naturel liquéfié diminuent. De plus, nous avons assisté à une libéralisation des marchés finaux, évolution qui rend plus difficile la signature de contrats à long terme susceptibles d’assurer des bénéfices attractifs. En outre, grâce à la libéralisation, nous relevons une importance croissante des deux marchés de niche — sans possibilités de ventes de point à point — et des acheteurs émergents dans les marchés traditionnels.

Les organisations de gaz naturel liquéfié (GNL) doivent donner la priorité à trois domaines d’expertise stratégiques :

Amélioration des ventes et stratégies commerciales

Les sociétés pétrolières et gazières internationales vendent environ 50 % du volume total de GNL par l’intermédiaire de ventes en portefeuille plutôt que de ventes point à point traditionnelles. Les sous-traitants doivent donc développer des stratégies de vente et commerciales sophistiquées pour répondre aux besoins des acheteurs émergents et pour améliorer leurs processus de gestion des risques du fait que les contrats plus modestes et à risque plus élevé deviennent plus communs.

Cette structure sophistiquée peut notamment inclure :

• Favoriser les ventes DES (rendu non déchargé), lorsque la vente a lieu au point de destination, ou les ventes FOB (franco à bord), lorsque les ventes ont lieu au point d’origine.
• Occuper les marchés du sous-groupe DES par l’intermédiaire de ventes en portefeuille et assurer des services qui permettent de créer de la valeur au-delà des normes du marché, par exemple les ventes saisonnières, la flexibilité des volumes et les services d’annulation
• Rendre l’offre plus sophistiquée en introduisant une plus vaste gamme de conditions contractuelles (par exemple, les contrats au comptant, les contrats à court et à moyen terme) et de structures d’indexation (telles que les contrats hybrides incluant des produits pétroliers, le prix Henry Hub ou le prix NBP)
• Participer activement au marché au comptant, y compris les appels d’offres dans les marchés de niche tels que le Koweït, l’Égypte, l’Argentine et le Brésil
• Adopter un savoir-faire commercial sophistiqué qui tire parti de l’expertise accumulée sur les marchés liquides, comme en Europe ou aux États-Unis

Au-delà de la seule définition d’une stratégie claire pour le gaz naturel et le GNL afin de tenir la concurrence dans l’environnement actuel du marché, il est de la plus haute importance de réunir la bonne structure organisationnelle et l’ensemble du savoir-faire requis pour mettre en œuvre cette stratégie et agir de façon efficace sur le long terme. Cela équivaut à avoir une solide gestion de la relation client, une bonne expertise de la création et renégociation de contrats et une procédure adéquate d’établissement des prix des services à valeur ajoutée ainsi qu’une gestion optimisée des risques et les opérations d’approvisionnement et de logistique.

Développement d’entreprises d’exportation plus complexes

Les conditions actuelles du marché forcent les commerçants à aller au-delà de la seule vente de molécules de gaz. Dans un contexte d’offre excédentaire en GNL, les acteurs doivent maintenir la demande et atteindre des prix plus élevés à travers une intégration verticale en envisageant des investissements sélectifs en aval susceptibles de soutenir le développement de nouveaux marchés. Une intégration ultérieure sur toute la chaîne de valeur requiert la conception d’entreprises bien plus complexes.

La transformation d’entreprises d’exportation commence par une évaluation des marchés potentiels et par l’identification de l’intérêt d’exportations supplémentaires de gaz naturel et de GNL vers différents segments dans les marchés destinataires potentiels. Ensuite, les sous-traitants définissent les conditions requises pour l’infrastructure de l’entreprise d’exportation ainsi que la structure contractuelle centrale et la stratégie de partenariat. Enfin, il est essentiel d’évaluer le modèle d’entreprise, les éléments financiers et les cibles stratégiques de l’aventure intégrée d’exportation.

Réductions de coûts

Ces dernières années, le secteur a donné la priorité à l’exécution du projet de GNL plutôt qu’à la gestion des coûts. Il en a résulté ce qui suit :

• des projets d’un seul genre et une uniformisation limitée sur tous les projets ;
• une concurrence limitée entre les sous-traitants, en particulier sur les éléments clés, tels que les compresseurs de réfrigération et les gros échangeurs thermiques ;
• des améliorations technologiques qui sont essentiellement basées sur l’échelle et le rendement thermique, mais sans générer d’économies de coûts significatives ;
• une coopération limitée parmi les développeurs ;
• la priorité accordée à l’exécution de projet plutôt qu’à des approches allégées.

Les acteurs dans le domaine du GNL ne doivent lancer que les projets qui sont compétitifs aux termes des procédures actuelles d’établissement de prix et ils doivent refuser tout projet présentant des coûts très élevés. Ils doivent aussi mettre en œuvre des mesures structurelles d’économies de coûts, telles que des approches modulaires standardisées à la construction d’une usine, l’incitation à la concurrence entre les sous-traitants et la mise en œuvre d’approches allégées tout au long du processus de développement.

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