Managing Director & Senior Partner
Madrid
Le marché du gaz naturel et du gaz naturel liquéfié est de plus en plus compétitif, liquide et sophistiqué. Dans ce contexte, les sociétés sur toute la chaîne de valeur du GNL doivent évaluer le positionnement par rapport à la concurrence, l’exposition aux perturbations du marché et les opportunités émergentes.
Les tendances sont claires. Tandis que nous progressons d’un marché serré vers une période d’offre excédentaire et de liquidité croissante, les prix et les marges de bénéfice pour le gaz naturel liquéfié diminuent. De plus, nous avons assisté à une libéralisation des marchés finaux, évolution qui rend plus difficile la signature de contrats à long terme susceptibles d’assurer des bénéfices attractifs. En outre, grâce à la libéralisation, nous relevons une importance croissante des deux marchés de niche — sans possibilités de ventes de point à point — et des acheteurs émergents dans les marchés traditionnels.
Les organisations de gaz naturel liquéfié (GNL) doivent donner la priorité à trois domaines d’expertise stratégiques :
Les sociétés pétrolières et gazières internationales vendent environ 50 % du volume total de GNL par l’intermédiaire de ventes en portefeuille plutôt que de ventes point à point traditionnelles. Les sous-traitants doivent donc développer des stratégies de vente et commerciales sophistiquées pour répondre aux besoins des acheteurs émergents et pour améliorer leurs processus de gestion des risques du fait que les contrats plus modestes et à risque plus élevé deviennent plus communs.
Cette structure sophistiquée peut notamment inclure :
Au-delà de la seule définition d’une stratégie claire pour le gaz naturel et le GNL afin de tenir la concurrence dans l’environnement actuel du marché, il est de la plus haute importance de réunir la bonne structure organisationnelle et l’ensemble du savoir-faire requis pour mettre en œuvre cette stratégie et agir de façon efficace sur le long terme. Cela équivaut à avoir une solide gestion de la relation client, une bonne expertise de la création et renégociation de contrats et une procédure adéquate d’établissement des prix des services à valeur ajoutée ainsi qu’une gestion optimisée des risques et les opérations d’approvisionnement et de logistique.
Les conditions actuelles du marché forcent les commerçants à aller au-delà de la seule vente de molécules de gaz. Dans un contexte d’offre excédentaire en GNL, les acteurs doivent maintenir la demande et atteindre des prix plus élevés à travers une intégration verticale en envisageant des investissements sélectifs en aval susceptibles de soutenir le développement de nouveaux marchés. Une intégration ultérieure sur toute la chaîne de valeur requiert la conception d’entreprises bien plus complexes.
La transformation d’entreprises d’exportation commence par une évaluation des marchés potentiels et par l’identification de l’intérêt d’exportations supplémentaires de gaz naturel et de GNL vers différents segments dans les marchés destinataires potentiels. Ensuite, les sous-traitants définissent les conditions requises pour l’infrastructure de l’entreprise d’exportation ainsi que la structure contractuelle centrale et la stratégie de partenariat. Enfin, il est essentiel d’évaluer le modèle d’entreprise, les éléments financiers et les cibles stratégiques de l’aventure intégrée d’exportation.
Ces dernières années, le secteur a donné la priorité à l’exécution du projet de GNL plutôt qu’à la gestion des coûts. Il en a résulté ce qui suit :
Les acteurs dans le domaine du GNL ne doivent lancer que les projets qui sont compétitifs aux termes des procédures actuelles d’établissement de prix et ils doivent refuser tout projet présentant des coûts très élevés. Ils doivent aussi mettre en œuvre des mesures structurelles d’économies de coûts, telles que des approches modulaires standardisées à la construction d’une usine, l’incitation à la concurrence entre les sous-traitants et la mise en œuvre d’approches allégées tout au long du processus de développement.
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