Redonnons du pouvoir aux managers intermédiaires !

Les managers intermédiaires sont la clé de voûte du business des entreprises, ils encadrent entre 50 et 80% des collaborateurs d’une entreprise et influencent directement la satisfaction client et la performance de l’entreprise. Pour autant, selon l’étude « Les managers intermédiaires, intégrateurs de la complexité ? », menée par le Boston Consulting Group, en partenariat avec le groupe ressources humaines de Sciences Po Alumni, auprès des responsables de ressources humaines, les managers intermédiaires restent une population souvent peu reconnue par l’organisation.

Paris Pour 66 % des personnes interrogées, les managers intermédiaires ont un rôle et des responsabilités mal définis. Malgré une position charnière auprès des salariés et des clients, ils se retrouvent trop souvent piégés par dans des organisations complexes – une partie importante de leur temps (entre 30% et 70%) est perdu dans des réunions non concluantes –, qui les éloignent des décisions stratégiques. Trois quarts d’entre eux ont un rôle d’exécutant selon cette étude. Conclusion : il faut leur redonner de l’autonomie et les remettre au travail sur les bons sujets : transformation et encadrement de proximité.

Le management intermédiaire occupe une place prépondérante dans l’organisation des entreprises : ils encadrent entre 50 et 80% des collaborateurs et sont en contact direct avec les clients. La « non-qualité » coûte cher en termes de profitabilité et de fidélité clients. Elle nuit également à l’engagement des employés. Selon les estimations du BCG, la non qualité aurait des conséquences néfastes sur la rentabilité des entreprises pouvant entraîner des baisses de 16 à 22 %.

Les managers intermédiaires englués dans la complexité

Le rôle de cette population ne semble pas être reconnu comme stratégique : leur pouvoir de décision est limité - seuls 40% des répondants pensent que le management intermédiaire dispose d'un pouvoir de décision lui permettant d'être efficace… y compris sur son périmètre – et la plupart passe un temps significatif dans des réunions non concluantes (89% des répondants estiment que les managers intermédiaires passent plus de 30% leur temps dans des réunions non concluantes…).

« Les managers intermédiaires sont au coeur de la performances des entreprises. Tous les dirigeants le disent ! Pourtant, ils ne parviennent pas à jouer pleinement leur rôle. Cette population est engluée dans la complexité des process internes au quotidien et n’apporte pas la valeur attendue » explique Fanny Potier, senior experte au Boston Consulting Group et auteur de l’étude.

Une fonction dont il faut redéfinir le rôle et qui doit être mieux accompagnée

Le rôle des managers intermédiaires est mal défini : 66 % des personnes interrogées trouvent que le rôle et les responsabilités des managers intermédiaires sont mal connus. Leur formation ne semble plus adaptée à la complexité des enjeux de l’entreprise : seulement 32% d’entre eux pensent que leur formation est adaptée aux nouveaux enjeux de la fonction.

Le manager intermédiaire passe plus de 30% de son temps à des activités de production, 25 % + à du reporting et à peine 20 % à du management.

« Si les dirigeants et les directeurs de ressources humaines sont convaincus du rôle clé des managers intermédiaires, ceux-ci doivent cependant être accompagnés pour jouer pleinement leur rôle de manager. Il faut pour cela les impliquer dans le processus de décision et mieux valoriser leur fonction managériale. Dans le contexte de transformation des organisations que nous vivons actuellement, accéléré par la révolution digitale et technologique, les entreprises doivent agir rapidement pour que cette population joue vraiment son rôle » conclut Frédéric Gautier, vice-président people EMEAR de Dassault Systèmes et co-président du groupe RH de Sciences Po Alumni.

« Redonnons-leur de l’autonomie en simplifiant les lignes hiérarchiques. Dissocions les parcours de carrières experts et manager pour valoriser les deux types de rôles à leur juste mesure. Enfin, équipons-les pour accompagner leurs équipes en mode agile, qui requiert des compétences managériales très différentes. » ajoute Fanny Potier.

Méthodologie : Enquête effectuée entre le 15 octobre et le 13 novembre auprès d’un échantillon de 102 répondants en France dans les départements RH.

Contact :

The Boston Consulting Group

Audrey Marzouk

06 16 75 81 37

About Boston Consulting Group

Boston Consulting Group partners with leaders in business and society to tackle their most important challenges and capture their greatest opportunities. BCG was the pioneer in business strategy when it was founded in 1963. Today, we work closely with clients to embrace a transformational approach aimed at benefiting all stakeholders—empowering organizations to grow, build sustainable competitive advantage, and drive positive societal impact.
 
Our diverse, global teams bring deep industry and functional expertise and a range of perspectives that question the status quo and spark change. BCG delivers solutions through leading-edge management consulting, technology and design, and corporate and digital ventures. We work in a uniquely collaborative model across the firm and throughout all levels of the client organization, fueled by the goal of helping our clients thrive and enabling them to make the world a better place.

Press Releases