Antti Belt
Managing Director & Partner
Helsinki
As markets shift from the classic B2B structure to competitive, openly traded energy commodities, many commodity players experience a significant impact on their businesses. The resulting price transparency and product availability leads to bigger commercial competition in both placing and obtaining goods. Commercial margins come under pressure and erode, and opportunities to arbitrage start to deteriorate but not vanish.
Tali fenomeni possono essere osservati in tutti i mercati delle materie prime: energia, petrolio, carbone, metalli, minieree agricoltura. Attraverso lo studio attivo e la creazione di valore dalle condizioni di mercato esistenti, è possibile conseguire un successo commerciale anche in mercati maturi e commoditizzati. Gli operatori devono capire come sfruttare il proprio vantaggio competitivo, ad esempio andando verso i mercati dello scambio, sfruttando un portafoglio di attività e logistica e adottando nuove tecnologie e approcci, come il commercio digitale.
Gli approcci immediati e intuitivi alle sfide della commoditizzazione includono il raggiungimento di un vantaggio basato sui costi e la differenziazione delle offerte di prodotti ottenuta dal cambiamento delle caratteristiche e della proposta di valore. Tali mosse sono efficaci per ottenere una licenza per operare a breve termine, ma in genere non garantiscolo la sopravvivenza a lungo termine.
Per un approccio commerciale sostenibile, le organizzazioni devono sfruttare sistematicamente le opportunità e la volatilità di mercato. I produttori, ad esempio, devono migliorare il loro tradizionale modello di marketing e di fornitura (che ricava il cosiddetto valore intrinseco dalla differenza tra il prezzo di mercato dei loro prodotti e il costo di produzione) con il modello di arbitraggio commerciale (che ricava il valore estrinseco da discrepanze e imperfezioni del segnale di prezzo).
Persino coloro che stanno già perseguendo un modello commerciale, sfruttando e gestendo l’intera catena del valore commerciale rispetto ai mercati commerciali come contribuenti principali del valore aggiunto, non possono rimanere fermi. L’iter dei mercati verso una maggiore commoditizzazione continua, attualmente guidato dalla crescente digitalizzazione dell’intera catena del valore delle materie prime e dall’aumento a volte sbalorditivo della liquidità, che porta all’iperliquidità.
La prossima ondata di commoditizzazione comporta gravi rischi per i player che operano con successo nei mercati commerciali. Esistono tre driver principali:
Queste tendenze stanno riducendo le opportunità e le inefficienze del mercato su cui i commercianti di materie prime fanno affidamento da tempo. È tempo di superare i modelli operativi consolidati.
I cambiamenti drastici nei mercati dell’energia e delle materie prime devono essere accompagnati da cambiamenti all’interno dell’organizzazione e della piattaforma operativa. Negoziare e ottimizzare con successo l’intera catena del valore delle materie prime nei mercati commerciali richiede modelli operativi agili e scalabili, culture imprenditoriali e aperte al rischio e insiemi di competenze che molte aziende troveranno estranee.
In effetti, la parte più difficile dell’adozione di un modello commercialeche abbracci la digitalizzazione in corso del commercio delle materie prime è il cambiamento complessivamente necessario. Molte aziende sottovalutano la quantità di cambiamenti e il rigore necessari nell'intera organizzazione per costruire una piattaforma operativa competitiva.
Il successo del cambiamento include i seguenti punti:
Inoltre, gli operatori con un modello commerciale già avviato di marketing e fornitura devono unire l’approccio classico con quello commerciale precedentemente descritto, adottando un concetto coerente di direzione commerciale e governance, gestione delle prestazioni e degli incentivi, comportamento e cultura.
