Догнать цифровое будущее Как сократить цифровое отставание в металлургической и горнодобывающей промышленности

Уровень цифровой зрелости горнодобывающего и металлургического сектора отстает от сопоставимых отраслей на 30-40%. Однако лидеры сектора уже сейчас с помощью «цифры» достигают значительных результатов - например, увеличения добычи на 10-20% или повышения производительности бурения на 20-30%

ПОЛНАЯ ВЕРСИЯ ПРЕСС-РЕЛИЗА С ГРАФИКАМИ И ИЛЛЮСТРАЦИЯМИ

Москва, 25 февраля 2021 г. — Доклад BCG под названием «Догнать цифровое будущее: металлургия и горнодобывающий сектор» (Racing Toward a Digital Future in Metals and Mining) был подготовлен по результатам глобального опроса, проведённого BCG среди 75 крупных металлургических и горнодобывающих компаний, в том числе, российских, работающих в сегментах черной металлургии, цветной металлургии, драгоценных металлов, угля и других. При подготовке доклада BCG использовала собственную методологию «Индекса цифрового ускорения» (Digital Acceleration Index - DAI) и свой международный опыт в данном секторе. Методологию DAI [1]можно сравнить с «цифровым барометром», который оценивает компании более чем по 35 аспектам, измеряя их «цифровую зрелость», и позволяет проводить сравнения по базе данных, включающей более 5000 организаций.

Согласно результатам исследования, некоторым компаниям выборки удалось достичь существенного прогресса с помощью цифровых технологий: увеличить объемы добычи на 10-20%, повысить производительность служб снабжения на 50%, сократить выбросы на 15-30%. И тем не менее, сектор в целом отстает по уровню «цифровой зрелости» примерно на 30-40% от сопоставимых отраслей.

В большинстве металлургических и горнодобывающих компаний уже приняты амбициозные цифровые стратегии, но разрыв между самой стратегией и ее реализацией слишком велик — особенно в сравнении с другими отраслями. Руководители компаний называют три причины этого: нехватку индивидуальных решений, использование при внедрении цифровых продуктов традиционных каскадных моделей вместо гибких методов и некорректную оценку устойчивости или жизнеспособности решения.

Михаил Волков, управляющий директор и партнёр BCG Москва, отметил: «Пока лишь около 15% компаний, участвовавших в нашем опросе, начали применять системный подход к цифровым технологиям. В действиях таких компаний прослеживается ряд лучших практик, сформулированных в нашем новом отчете. Одна из них - это создание не просто отдельностояших цифровых решений, а интеграция их между собой, которая позволяет получать оптимизацию на сквозных межпередельных процессах.

Так, связывая геологическую модель, систему диспетчеризации для отслеживания подачи руды от добычных блоков и подсказчик с алгоритмами машинного обучения (МО), работающими на обогатительной фабрике, одна компания смогла значительно увеличить извлечения металлов. Это было достигнуто за счет глубокого понимания влияния характеристик руды на работу обогатительного оборудования и стандартизации управления фабрикой на разных типах шихты».

Экосистемы могут быть и внешними – металлургические и горнодобывающие компании всё активнее изучают возможности создания партнёрств, венчурного финансирования и создания цифровых видов бизнеса. Согласно исследованию, примерно у 60% компаний есть стратегия цифрового партнерства, благодаря которой эти компании могут ускорить переход к цифровым технологиям и увеличить выгоды.

Ответы респондентов, наряду с опытом международной практики, помогли обобщить вызовы и возможности, уникальные для металлургического и горнодобывающего сектора. Таким образом были определены основные методы работы, применяемые лидерами в области цифровых технологий, характерные именно для данного сектора и представляющие собой, по сути, пять факторов ускорения цифровой трансформации:

  • оператороцентричный подход
  • осознание, что информационные активы имеют такое же значение, как и физические
  • экосистемный образ мышления
  • формирование цифрового кадрового потенциала на всех уровнях
  • применение цифровых инструментов во всей организации (а не только в основной деятельности)

Оператороцентричный подход, применяемый компаниями-лидерами в области цифровых технологий, включает:

  • Индивидуальные решения. Характеристики каждого завода или шахты уникальны: рудный пласт, процесс производства и связанные с ним технические возможности, качество сырья и даже навыки операторов — лишь немногие из них. Тем не менее, только 25% компаний сектора используют индивидуальные цифровые решения. Остальные внедряют намного менее эффективные стандартные продукты. Например, операторы одного из крупных российских горнодобывающих предприятий не смогли в полной мере воспользоваться стандартной системой управления оборудованием, поскольку она не была адаптирована к их повседневной деятельности. Но, как только система была локализована — нормализован алгоритм изменения забоев, детально отображеныКПЭдобычи и упрощен технический проект — операторы смогли ее взять на вооружение, и эффективность использования оборудования увеличилась на 20%.
  • Гибкое внедрение. Внедрение с использованием традиционной каскадной методики обычно не учитывает информацию от пользователей, из-за чего продукты иногда не соответствуют ожиданиям пользователей, а сроки нарушаются. Так, один из производителей листовой стали мирового масштаба, внедривший новую систему программного обеспечения, обнаружил, что требования пользователей менялись так часто и вызывали столько задержек, что потери создаваемой проектом ценности достигали 30–50%. Чтобы наладить процесс оперативного включения изменений в проект, пользователи и разработчики стали проводить еженедельные совещания, таким образом применив гибкий подход к внедрению.
  • Устойчивость. Компаниям нужно поддерживать эти цифровые решения в течение определенного времени, даже при изменении режима эксплуатации, качества сырья и внешних требований, таких как законы о выбросах. С этой целью некоторые компании-лидеры создают центры передовых цифровых технологий и повышают квалификацию рядовых операторов. Прошедшие обучение операторы не только осуществляют поддержку цифровых решений, но и внедряют их в других подразделениях компании.

Амит Ганеривалла, управляющий директор и старший партнёр BCG Мумбаи, руководитель глобальной экспертной практики в области производства материалов и обрабатывающей промышленности пояснил: «Мы обнаружили, что у 30% компаний нет планов повышения цифровой квалификации, а другие 45% лишь недавно начали организовывать соответствующее обучение. Поскольку компании стремятся приблизить цифровое будущее, им крайне важно закрыть этот пробел. При этом одних аудиторных или онлайн-курсов недостаточно; их необходимо дополнять применением полученных навыков в повседневной работе. Судя по нашему опыту, лидеры в этой области создают у себя культуру приоритета "цифры", организуя обучение на всех ступенях организационной иерархии, предоставляя грамотные стимулы руководству среднего звена, чтобы побудить их к принятию разумных рисков в процессе выполнения квартальных планов, и организуя активные программы сертификации для проверки полученных знаний. Эти компании в состоянии стабильно извлекать ценность из цифровых технологий, невзирая на неровное качество исходного сырья, модификации процессов или изменения во внешней среде».

Перечисленные здесь выводы изложены в докладе и подкреплены реальными примерами из опыта, накопленного BCG по всему миру. В более общем смысле эти выводы также применимы и к другим традиционным отраслям, таким как строительство, для которых характерно наличие многочисленной рабочей силы, низкие объёмы собираемых данных и ручные процессы их сбора, сложные условия операционной деятельности, и в которых пока что не наблюдалось особенно масштабного слома существующих технологий.

_________________________________

Индекс цифрового ускорения (DAI): методология

Индекс цифрового ускорения BCG (DAI) — это индикатор, позволяющий анализировать и понимать степень цифровой зрелости компаний, отраслей и стран. Используя собственную базу данных, охватывающую более 5000 компаний, индекс цифрового ускорения помогает организациям и отраслям оценить свою собственную подготовленность к внедрению цифровых технологий по всеобъемлющему списку параметров, охватывающему цифровую стратегию, цифровое ядро, предпосылки, руководство и методы управления, а также новые подходы к работе. Баллы подсчитываются на основе собеседований с высшими руководителями, которые определяют показатели своей компании по объективной шкале из четырех пунктов, охватывающей 35 измерений цифровой зрелости. Должностные лица определяют, насколько близко их организация подошла к определенному уровню зрелости по каждому измерению с помощью управляемой системы оценок.

В рамках нашего глобального исследования индекса цифрового ускорения металлургического и горнодобывающего сектора мы попросили должностных лиц 75 компаний оценить свои организации по шкале индекса цифрового ускорения. Наша выборка была репрезентативна по видам товаров (черные металлы, недрагоценные цветные металлы, драгоценные металлы), регионам и размеру компаний. Мы также провели опросы по качественным аспектам, чтобы лучше понять области цифровых инвестиций компаний, эффект, которого они достигают с помощью цифровых технологий, и трудности, с которыми они сталкиваются.

О компании BCG

Работая вместе со своими клиентами, мы находим для них не только решения наиболее важных задач, но и новые возможности. Компания BCG была первопроходцем в области стратегии бизнеса к моменту своего основания в 1963 г. Сегодня мы помогаем осуществить сложные изменения, вдохновляющие на полное преобразование организации для роста, построения конкурентного преимущества и лучших финансовых результатов.

Современная успешная организация должна уметь сочетать навыки и способности машины и человека. Наши международные команды обладают глубокими экспертными знаниями в отраслевых и функциональных направлениях. Решения BCG основаны на передовых практиках управленческого консалтинга, а также глубоком понимании современных технологий и принципов развития организации, процессов цифровизации и целей бизнеса клиента.

Уникальность нашей бизнес-модели состоит в том, что она целиком построена на принципах продуктивного сотрудничества как внутри BCG, так и на всех уровнях организации клиента, позволяя обеспечивать максимальные результаты.

В России и СНГ BCG работает с 1990 года, офис в Москве был открыт в 1994 году. BCG сотрудничает с крупнейшими организациями во многих отраслях экономики России, Казахстана, Узбекистана и Азербайджана.

Press Releases