Luis Barallat
Managing Director & Senior Partner
Madrid
O gás natural e o mercado de gás natural liquefeito estão se tornando mais competitivos, líquidos e sofisticados. Nesse contexto, as empresas em toda a cadeia de valor de GNL devem avaliar o posicionamento competitivo, a exposição a disrupções no mercado e o oportunidades emergentes.
As tendências são claras. À medida que migramos de um mercado limitado para um período de excesso de oferta e aumento da liquidez, os preços e as margens para gás natural liquefeito estão diminuindo. Além disso, tem havido uma liberalização dos mercados finais, tornando mais desafiador assinar os contratos de longo prazo que garantiriam retornos atraentes. E graças à liberalização, há também uma importância crescente de ambos os mercados de nicho, sem capacidade para vendas ponto a ponto, e compradores emergentes nos mercados tradicionais.
As organizações de GNL devem focar em três áreas principais de estratégia:
As empresas internacionais de petróleo e gás vendem cerca de 50% do volume total de GNL através de vendas de portfólio, em vez de vendas ponto a ponto tradicionais. Como resultado, os fornecedores devem desenvolver sofisticadas estratégias de vendas e negociação para atender às necessidades dos compradores emergentes e melhorar seus processos de gestão de risco conforme contratos menores de maior risco se tornam mais comuns.
Essa estrutura sofisticada poderá incluir, entre outras coisas:
Além de definir uma estratégia clara de gás natural e GNL para competir no ambiente de mercado atual, é da máxima importância reunir a estrutura organizacional e o conjunto de competências corretas para implementar essa estratégia e agir de forma eficiente a longo prazo. Isso significa ter uma sólida gestão de relacionamento com o cliente (customer relationship management), expertise em financiamento e renegociação contratual, e pricing adequado de serviços de valor agregado, bem como gestão de risco e operações de fornecimento e logística otimizadas.
As condições de mercado de hoje forçam os vendedores a ir além da venda exclusiva de moléculas de gás. Em um ambiente de excedente de oferta de GNL, os players precisam bloquear a demanda e alcançar preços mais altos através da integração vertical, considerando investimentos de distribuição seletivos que podem apoiar o desenvolvimento de novos mercados. Uma integração adicional na cadeia de valor requer o design de empreendimentos muito mais complexos.
A transformação de empreendimentos de exportação começa com a avaliação de mercados em potencial e a identificação da atratividade de exportações incrementais de gás natural e GNL para diferentes segmentos dentro de mercados de recepção em potencial. Em seguida, os fornecedores definem os requisitos de infraestrutura necessários do empreendimento de exportação, bem como a estrutura contratual central e a estratégia de parceria. Finalmente, é fundamental avaliar o modelo de negócios, as finanças e as metas estratégicas do empreendimento de exportação integrado.
Nos últimos anos, a indústria tem se concentrado na execução do projeto de GNL, em vez da gestão de custos. Isso resultou em:
Os players de GNL devem lançar apenas projetos que forem competitivos sob o pricing atual e adiar qualquer projeto com custos muito altos. Eles também devem implementar medidas estruturais de economia de custos, como abordagens padronizadas modulares para a construção da planta; a promoção da concorrência entre fornecedores; e a implementação de abordagens enxutas ao longo do processo de desenvolvimento.
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