Пандемия COVID-19 сделала цифровую трансформацию неотложным приоритетом для банков

Пандемия COVID-19 сделала цифровую трансформацию неотложным приоритетом для банков

Российские банки, мировые лидеры в сфере безналичных платежей, были готовы к пандемии гораздо лучше, чем международные коллеги. Те из них, кто сможет продавать свои продукты полностью онлайн, а также оперативно адаптироваться под текущую ситуацию, выиграют долю рынка в условиях кризиса.

Москва, 21 апреля 2020 г. — В ситуации, когда экономическая прибыль сокращалась во всех странах мира – за исключением России, где прибыль выросла в 4,5 раза за последние 10 лет - еще до начала пандемии COVID-19, финансовым институтам придется во многом трансформировать свой бизнес, чтобы управлять возрастающими рисками, обеспечивать эффективное обслуживание клиентов и добиться устойчивого уровня прибыльности, говорится в новом отчете BCG «Глобальный риск 2020: банкам пора инициировать подрывные изменения».

В своем десятом ежегодном обзоре состояния и эффективности банковской отрасли BCG анализирует как новые вызовы, связанные с COVID-19, так и ранее существовавшие проблемы, которые усугубились в условиях кризиса. Авторы полагают, что банки смогут пережить этот шторм и укрепить свое положение на рынке, если немедленно примут необходимые меры.

«Мы оказались в сложной, беспрецедентной ситуации», — считает Герольд Грассхофф (Gerold Grasshoff), старший партнер BCG во Франкфурте (один из авторов отчета, руководитель глобальной практики управления рисками и регуляторного комплаенса). — Однако для банков такая ситуация может послужить катализатором, ускоряющим внедрение инициатив, которые назрели уже давно, но реализовывались слишком медленно. Финансовым организациям, следующим передовым практикам, этот кризис даст возможность построить более безопасное будущее как для них самих, так и для их клиентов».

Как следует из отчета, банкам необходимо принять конкретные меры, чтобы пройти период пандемии по оптимальному пути, который, согласно BCG, включает три этапа. В частности, необходимо укрепить основные виды банковской деятельности, научиться прогнозировать отдаленные последствия кризиса и ускорить цифровую трансформацию.

Укрепить основные виды операционной деятельности. Чтобы эффективно реагировать на кризис, банкам придется поддерживать сильные механизмы фондирования и достаточный уровень ликвидности. Очевидно, что эта мера крайне важна как для банков, так и для всей экономики в целом. Меры поддержки со стороны правительств и центральных банков будут иметь большое значение, однако именно банки должны добиться того, чтобы эффект от этих мер ощутили подразделения и клиенты, пострадавшие от кризиса. Финансовым организациям также следует укрепить функцию управления кредитными рисками. Несмотря на то, что пандемия затронет все отрасли, величина ущерба будет неодинакова для разных клиентов и секторов экономики. Действующие системы кредитных рейтингов не учитывают факторы риска, непосредственно связанные с COVID-19. Поэтому банкам необходимо убедиться, что они правильно оценивают свои риски и смогут быстро смягчить их последствия.

Далее, банкам придется пересмотреть приоритеты в области комплаенса. Отделы комплаенса должны оценивать проекты с точки зрения рисков и обязательств банка и определять, какие действия необходимо предпринять для обеспечения соответствия действующим нормам. Комплаенс-специалистам следует провести оценку устойчивости и адаптивности операционных моделей и выяснить, как последствия пандемии COVID-19 отразятся на реализации различных процессов.

Прогнозировать отдаленные последствия. Сейчас во всех странах мира мы одновременно переживаем шок со стороны предложения, шок со стороны спроса и нефтяной ценовой шок. В этом заключается отличие текущей ситуации от рецессии 2007-2009 гг. Однако кризис по-разному скажется на различных отраслях экономики, и для их оценки банкам необходимо инвестировать в детальное сценарное планирование для каждой индустрии, в которой работают их клиенты. Банкам следует также пересмотреть свои планы по обеспечению непрерывности бизнеса, не только с точки зрения краткосрочного эффекта, но и с учетом более обширных и отдаленных последствий в течение ближайших года-полутора. Это планирование также должно затронуть операционную модель, чтобы у банков появилось достаточно инструментов контроля разных рисков и процессов – таких как кибербезопасность, борьба с легализацией незаконных доходов, безопасность платежей, обеспечение ликвидности и кредитование.

Ускорить цифровую трансформацию. Возможно, один из самых опасных рисков, с которым сталкиваются банки в глобальном масштабе, – не столько внешняя волатильность, сколько нежелание менять институциональные практики и нормы, лежащие в основе их работы. Тактические усилия по усовершенствованию, предпринятые банками, не привели к необходимой трансформации. В прошлом году мы писали, что ключом к устойчивости банковской отрасли является цифровизация. Беспрецедентные вызовы пандемии коронавируса сделали цифровизацию еще более насущной необходимостью. Благодаря таким функциям, как риски, казначейство и комплаенс, банки смогут правильно отреагировать на кризис и заложить основы для долгосрочного успеха. Искусственный интеллект, машинное обучение и другие передовые технологии и практики помогут банкам улучшить общее качество управления, получать прогнозные данные в режиме реального времени и работать быстрее и эффективнее. Однако, чтобы добиться успеха, необходимо воспринимать подрывные изменения не как угрозу, а как спасательный круг.

«Чтобы снизить риски для бизнеса, обеспечить интегрированное управление балансом и модернизировать комплаенс, банк должен разработать четкую цифровую стратегию, пересмотреть основные процессы и внедрить необходимые рычаги для цифровой трансформации, – считает Герольд Грассхофф. – В нашем отчете мы описываем, как проложить маршрут к цифровизации, и приводим конкретные примеры того, в чем заключается эта трансформация и какие результаты она может принести».

Российский банковский сектор

«С точки зрения цифровизации российские банки подошли к кризису, вызванному COVID-19 в гораздо лучшей форме, чем их многие международные коллеги – утверждает Сергей Ишков, управляющий директор и партнер BCG. - за последние десять лет в долларовом выражении возврат на активы вырос в 3,3 раза, а прибыль банковского сектора – в 4,5 раза, несмотря на медленные темпы роста экономики».

В основе такого успеха лежала быстрая цифровизация бизнес-процессов, позволившая всего за несколько лет перевести большинство повседневных операций в удаленные каналы, а с точки зрения безналичных платежей вывести Россию из аутсайдера в одного из мировых лидеров.

Однако, пандемия и кризис, ею вызванный, бросает новый вызов российским банкам.

«Чтобы сохранить прибыльность и выстоять в кризис, банкам придется в кратчайшие сроки провести изменения, на которые в «хорошие времена» не хватало времени и фокуса менеджмента, например, сократить уровни бюрократии и перейти на методы работы agile или внедрить продвинутую аналитику в бизнес-процессы, от оценки риска заемщика до удержания клиентов и кросс-продаж. Те из них, кто сможет продавать свои продукты полностью онлайн, а также оперативно адаптироваться под текущую ситуацию, выиграют долю рынка в условиях кризиса», заключает Ишков.

Банкам следует сосредоточиться на таких мерах как:

  • Вывод значительной части организации на удаленную работу и гибкий график, позволяющую после окончания пандемии значительно сэкономить как на аренде офисов, так и зарплатах
  • Перевод организации на новые методы работы на базе agile, позволяющие увеличить эффективность работы и запуска продуктов, сократить уровень бюрократии и количество промежуточных управленческих звеньев
  • Выстраивание инфраструктуры, позволяющей обеспечить качественную работу с данными, гибкую разработку, выстраивание и эффективную деятельность команд, работающих в новых операционных ритмах
  • Цифровая трансформация внутренних процессов (в том числе, казначейских и управления рисками)
  • Внедрение продвинутой аналитики в бизнес-процессы – от оценки риска заемщика до удержания клиентов и кросс-продаж

«Те, кто начал эту работу еще до кризиса, скорее всего, гораздо легче его пройдут. А тем, кто долго откладывал изменения, самое время начать их реализовывать, пока не стало слишком поздно», подчеркнул Ишков.

О компании BCG

Работая вместе со своими клиентами, мы находим для них не только решения наиболее важных задач, но и новые возможности. Компания BCG была первопроходцем в области стратегии бизнеса к моменту своего основания в 1963 г. Сегодня мы помогаем осуществить сложные изменения, вдохновляющие на полное преобразование организации для роста, построения конкурентного преимущества и лучших финансовых результатов.

Современная успешная организация должна уметь сочетать навыки и способности машины и человека. Наши международные команды обладают глубокими экспертными знаниями в отраслевых и функциональных направлениях. Решения BCG основаны на передовых практиках управленческого консалтинга, а также глубоком понимании современных технологий и принципов развития организации, процессов цифровизации и целей бизнеса клиента.

Уникальность нашей бизнес-модели состоит в том, что она целиком построена на принципах продуктивного сотрудничества как внутри BCG, так и на всех уровнях организации клиента, позволяя обеспечивать максимальные результаты.

Press Releases