Bionic Company - Winning the '20s

Related Expertise: Цифровые технологии и данные, Корпоративные финансы и стратегия , Кадровая стратегия

Бионическая компания

Как победить в 20-е годы XXI века

By Rich HutchinsonLionel AréJustin Rose, and Allison Bailey

Бионика — улучшение обычных биологических способностей или деятельности с помощью или при посредстве электронных или электро-механических устройств.

Pазвитие технологий открыло новую эру бионических компаний. Организации, объединяющие способности человека и машины, смогут создавать клиентский опыт высшего качества, развивать прекрасные отношения с клиентами, повышать производительность операционной деятельности и существенно наращивать темпы внедрения инноваций.

Клиенты требуют инноваций и взаимоотношений на новых уровнях, а деятельность конкурентов заставляет повышать производительность за счет автоматизации. Компании во всех отраслях экономики осваивают искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение. Сочетание этих возможностей, наряду с дешевыми сенсорами, вычислительными мощностями и хранилищами данных, мобильной связью и робото-техникой, означает радикальное дополнение, если не полную автоматизацию, клиентских отношений и бизнес-процессов в ближайшие годы.

Уровень развития технологий уже не является основным препятствием на пути прогресса. Им стало неумение компаний перестроить свою организационную структуру таким образом, чтобы они смогли использовать всю мощь технологий. Лидерам бизнеса необходимо ответить на два вопроса: «Как выглядит бионическая компания?» и «Какой путь должна пройти традиционная компания, чтобы изменить свою организационную модель и стать бионической?».

Не все ответы пока известны. Однако организационная структура, бизнес-модели и процессы так называемых цифровых аборигенов — Alibaba, Amazon, Google, Netflix, Salesforce, Tencent и Tesla — дают нам четкие ориентиры. Более зрелые компании, такие как Inspire Brands, L’Oréal, Recruit и Renault, также проводят смелые трансформации.

Мы начинаем понимать, как будет выглядеть компания будущего. В центре внимания находятся цель и стратегия компании, т. е. предпосылки для создания бизнеса и то, как эти предпосылки претворяются в жизнь. Для работы бионических компаний необходимы четыре движущие силы. Две из них относятся к технологиям и данным, еще две — к управлению талантами и организации. Итогом воздействия этих сил на способ ведения бизнеса являются три результата (см. диаграмму ниже). Мы подробно разберем каждый из них в этой статье.

Цель и человечность

Несмотря на огромное влияние машин на нашу жизнь, основным компонентом компании останутся люди. На самом деле настоящая сила бионической компании заключается в дальнейшем раскрытии творческих возможностей человека, и машины лишь помогают ей в этом.

По мере дальнейшего развития в сторону бионической операционной деятельности особую важность приобретают цель и стратегия компании. Именно эти существенные компоненты вдохновляют и организуют работу быстро меняющихся автономных команд. Бионические компании смогут эффективно выстраивать «непрерывную цепочку причин», которая свяжет результаты всего бизнеса с работой, порученной отдельным командам.

Поскольку люди постепенно перестают участвовать в операционных процессах и переходят к их разработке, компаниям нужно уделять большое внимание переквалификации руководителей и сотрудников и поддерживать их мотивацию во время таких «подрывных изменений». Успех в привлечении талантливых сотрудников будет отчасти зависеть от того, насколько компании способны следовать своей миссии и цели и реализовывать стратегию таким образом, чтобы обеспечить высокий уровень вовлеченности персонала. Мы ожидаем, что и общество в лице потребителей и акционеров будет выдвигать все больше требований к бизнесу. Компаниям будущего придется соответствовать ожиданиям общества, потому что компании, играющие положительную роль в обществе, обеспечивают высокий уровень прибыли для акционеров.

Результаты

Формирование бионических компаний основано на достижении результатов в трех областях.

Персонализация клиентского опыта и отношений с клиентами
Цифровые технологии уже начали серьезно менять отношения компаний B2B- и В2С-секторов с их клиентами, и это только начало.

Самые очевидные перемены наблюдаются в таких сферах, как каналы вза-имодействия с клиентами и клиентский опыт. Благодаря таким технологиям, как интернет, электронная коммерция и мобильные устройства, использующие персонализированную аналитику, современные клиенты ожидают, что компании будут понимать их запросы и знать об их предпочтениях. Они ищут непрерывного, круглосуточного и персонализированного обслуживания во всех физических и цифровых каналах.

В то же время развитие поисковых сервисов, функционала рекомендаций и социальных медиа вызвало трансформацию самого маркетинга, который эволюционировал от маркетинга влияния (outreach marketing) к маркетингу диалога (dialogue marketing). Беспрецедентный уровень прозрачности для клиентов требует от компаний аутентичности, товаров и услуг отличного качества, а также взаимодействия с клиентами на их любимых социальных площадках. У компаний, преуспевающих в этом отношении, растет армия лояльных клиентов, укрепляющих репутацию их брендов.

Однако клиентский опыт все еще находится на ранних этапах своего развития, и современные подходы продолжают совершенствоваться. Повсеместное распространение и повышение скорости подключения к интернету, распознавание голоса, а также развитие дополненной, виртуальной и смешанной реальности будут способствовать дальнейшим переменам в выборе способов общения. Мы также наблюдаем размытие границ клиентского опыта между цифровым и человеческим общением. С помощью цифровых инструментов персонал магазинов предоставляет покупателям отличный сервис и помогает им сориентироваться в виртуальном мире. К примеру, некоторые китайские компании просят продавцов, работающих в розничных магазинах, постоянно взаимодействовать с покупателями в социальных сетях и за счет этого уже подняли уровень выручки на 10–30%. Со временем границы между каналами для человеческого и цифрового общения будут стираться еще больше, и взаимодействие с клиентами станет бионическим.

Однако самый важный сдвиг происходит на более глубоком уровне. Во многих отраслях бизнес-модели радикально меняются по мере того, как компании смещают акцент с продажи товаров и услуг на развитие отношений с клиентами, что является крайней формой клиентоориентированности.

Еще несколько лет назад производители потребительских товаров могли лишь мечтать об информации о покупателях их продукции за пределами самых общих географических и демографических сведений. У компаний B2B не было возможности получить данные обо всех клиентах из сферы малого и среднего бизнеса. Сегодня дистрибьютор автошин может предсказать спрос на шины в крупных городах с точностью до квартала, что позволяет ему оптимизировать всю цепочку поставок и не упустить ни одной продажи.

С развитием цифрового взаимодействия и круглосуточной подключенности к интернету формирование взаимо-отношений с клиентскими сегментами, состоящими из одного человека, стало не только технически возможным, но и абсолютно необходимым. Компании, которые раньше просто продавали товары, теперь создают базы данных со сведениями о каждом покупателе, который, возможно, захочет приобрести их продукцию. Взаимодействие с клиентами происходит в строго определенном контексте, в нужное время и в самом подходящем месте. Например, подразделение финансовых услуг компании — производителя оборудования точно знает, когда оканчивается срок лизинга каждой единицы оборудования у их собственных клиентов и клиентов конкурирующих компаний. Таким образом, они могут спрогнозировать, каким клиентам можно предложить переход на продукцию их бренда. Компании думают о своих клиентах на всем протяжении их жизненного цикла: от привлечения и вовлечения до реализации максимальной ценности, формирования долговременной лояльности и продвижения бренда. Более того, построение бизнес-модели исходя из взаимоотношений с клиентами меняет не только способ их вовлечения. Это меняет и такие фундаментальные показатели, как ценообразование, основные метрики (например, ценность на протяжении всего жизненного цикла продукта и стоимость привлечения) и модель прибыли.

Каждая отрасль находится на своем этапе этого пути. Некоторые компании, например поставщики программного обеспечения как услуги, уже в основном завершили переход к персонализации клиентского опыта. При этом другие отрасли, например производство потребительских и промышленных товаров, и даже финансы и телекоммуникации, еще далеки от его завершения.

Бионические процессы

Сегодня большей частью бизнес-процессов управляют люди. В недалеком будущем почти все бизнес-процессы будут интенсивно дополняться и даже управляться машинами, многие из которых будут работать на алгоритмах ИИ.

Машины могут делать многое из того, что может человек, но лучше всего у них получаются отдельные, не связанные между собой задачи. В этом случае они часто работают быстрее и эффективнее человека. Машины могут ощущать (с помощью датчиков), запоминать (с помощью облачных серверов и озер данных), принимать решения (с помощью ИИ и продвинутой аналитики) и действовать (используя роботов и автономную технику). Все больше этих функций становятся достаточно дешевыми, а когда процессы, автоматизированные или дополненные с помощью машинного обучения или ИИ, будут достаточно развиты, их предельные затраты станут более низкими, а надежность — высокой.

Что особенно важно, машины способны к постоянному обучению. Когда эффективность работы с помощью машин превзойдет человеческий потенциал, эти дополненные процессы продолжат развиваться экспоненциально, продолжая обучаться и набирая все больше опыта. Это обеспечит мощное и долгосрочное конкурентное преимущество тем компаниям, которые первыми внедрят операционные процессы, дополненные за счет использования машин. (У этого пре-имущества есть и обратная сторона: поскольку машины с трудом приспосабливаются к непредвиденным или быстро меняющимся обстоятельствам, каждой компании нужно принять решение, где и каким образом их можно применить с максимальной пользой.)

Уже сейчас эту эволюцию можно наблюдать на примере как простых, так и более сложных процессов, направленных на создание большей ценности. Примером простых процессов может служить автоматизация обработки данных бэк-офиса. К более сложным относятся как внутренние операционные процессы (например, оптимизация штата продавцов, прогнозирование производства, оптимизация техобслуживания и автоматизация производства), так и процессы, связанные с привлечением клиентов, например подбор предложений электронной коммерции, динамическое ценообразование и маркетинговые кампании.

Поскольку машины и ИИ берут на себя все больше операционных процессов во всех компаниях, роль человека неизбежно будет меняться. Появится множество новых рабочих мест для людей, занятых проектированием и улучшением дополненных и автоматизированных процессов. Вне всякого сомнения, в средне- и долгосрочной перспективе мы увидим фундаментальные сдвиги в самом характере работы. Работа больше не будет подразу-мевать процессы, которые выполняют люди. Вместо этого работа будет означать аудит процессов, которые были спроектированы людьми, но выполняются машинами. Чтобы создать ценность, воспользовавшись этим фундаментальным сдвигом, компаниям придется радикально пересмотреть устаревшие бизнес-процессы, чтобы организовать совместную работу человека и машины. При этом многие традиционные компании столкнутся с трудностями, в то время как цифровые аборигены смогут с самого начала сформировать почву для такого сотрудничества.

Важно понять, что для формирования и управления бионическими процессами необходим совершенно новый подход к работе. Такие процессы быстрее всего создают и проектируют междисциплинарные команды, перед которыми была поставлена цель достичь определенной цели или результата и которые получили достаточно ресурсов и полномочий, чтобы найти самый эффективный способ для их достижения. Как правило, в состав таких команд входит владелец продукта, у них есть четкая миссия и они работают по методике agile. Как мы увидим далее, экономические принципы и методы работы таких команд распространяются на все другие организационные подразделения компании.

Новые предложения, услуги и бизнес-модели

Отличительной чертой компании будущего являются непрерывные инновации. Работа с данными, технологиями (включая ИИ) и талантами позволит бионическим компаниям разрабатывать и выводить на рынок постоянный поток новых продуктов и услуг, многие из которых потребуют обновления бизнес-моделей и моделей взаимодействия с клиентами. Обратимся к совсем недавней истории. За пару десятилетий компания Amazon эволюционировала из интернет-магазина по продаже книг в торговую интернет-площадку, а затем — в лидера облачных сервисов, флагмана домашних развлечений, разрушителя статус-кво на рынке здравоохранения, вызывающего опасения традиционных игроков, и крупного инвестора в самые разные отрасли экономики — от автомобильной промышленности до курьерской доставки еды.

Однако самым ярким примером реализации потенциала роста и расширения присутствия за счет инновационных новых предложений остается корпорация Alibaba. За 20 лет компания смогла открыть торговую интернет-площадку Taobao, Tmall, Alibaba Cloud, AliExpress (площадку для розничной онлайн-торговли, предназначенную для иностранных покупателей), логистическую сеть Cainiao, Ant Financial Service Group и агентство кредитных рейтингов Credit Sesame.

Согласно нашим прогнозам, в ближайшие 10–20 лет многие другие компании трансформируют свои возможности по разработке новых предложений и смогут перейти:

  • от централизованной функции НИОКР к работе сотен инновационных и продуктовых команд, облада-ющих необходимыми ресурсами и полномочиями;
  • от реализации идей по принципу вертикального «сверху вниз» распоряжения идеями к управляемому портфелю экспериментальных проектов, в рамках которого топ-менеджеры смогут в короткие сроки опробовать и оперативно масштабировать успешные предложения;
  • от вдумчивого и последовательного развития новых предложений к более быстрому темпу изменений.

Наиболее успешными станут те компании, которые не побоятся выйти за рамки своих традиционных ключевых рынков сбыта и продуктовых предложений. Они смогут максимально использовать свои корпоративные активы, включая доступ к клиентам, каналы дистрибуции, бренды и капитал, чтобы обеспечить внушительные конкурентные преимущества для своих новых проектов.

Движущие силы в сфере технологий

Технологии, которые будут использовать компании будущего, отличаются от сегодняшних по двум важнейшим критериям.

Данные и ИИ

Данные — источник жизненной силы бионических компаний, поскольку именно на них работают машины и ИИ. Когда компании перейдут от парадигмы, где все решения принимаются человеком, к системе совместного принятия решений человеком и ИИ, им придется повысить свою квалификацию в области сбора, обработки и использования данных из многочисленных источников в качестве входных данных и исходного сырья для продвинутой аналитики. Они должны научиться:

  • создавать данные по результатам почти каждого действия в рамках клиентского опыта и операционной деятельности;
  • формировать озера данных, которые будут содержать данные из всех источников в состоянии, готовом для использования;
  • внедрять навыки и технологии анализа и обработки данных во всех подразделениях компании;
  • отслеживать результаты, чтобы использовать их для обучения алгоритмов;
  • встраивать непрерывное обучение и инновации в работу машин и ИИ.

Что важнее всего, компаниям придется научиться идентифицировать сценарии использования, в рамках которых работа с данными может создать максимальную ценность. Существует множество примеров использования: предиктивное ТО и управление производством, продвинутое управление производственными потоками, управление запасами и транспортными перевозками в рамках цепочек поставок; поиск ближайшей наилучшей альтернативы, ценообразование, маркетинговые кампании и маркетинговые сообщения для коммерческих функций организации. Успех начинается с выбора наилучших сценариев использования, доступа к данным, рационального применения ИИ и продвинутой аналитики, адаптации организационной структуры и процессов, воплощения идей в коммерческие инициативы, отслеживания результатов и формирования циклов обучения.
У бионических компаний будет два огромных конкурентных преимущества. Во-первых, организации, способные создавать или получать доступ к уникальным данным, будут иметь конкурентное преимущество — по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Цифровые аборигены неустанно работают над созданием таких преимуществ, в то время как многие традиционные компании даже не начали эту работу. Компании, 
освоившие искусство встраивания продвинутой аналитики в важнейшие процессы и решения, получат еще одно — возможно, еще более значимое — конкурентное преимущество.

Модульные технологии

Бионические компании должны совершить два технологических перехода. Первый из них подразумевает замену устаревших технологических систем, используемых отдельными подразделениями, на общий технологический стек нового поколения, общий для всей компании. Второй переход включает отказ от использования отдельных технологических систем для реализации базовых процессов в пользу внедрения модульных горизонтальных технологических платформ, похожих на те, которые используют цифровые аборигены. Такие платформы поддерживают быстрое внедрение инноваций и индивидуальную настройку ключевых процессов и опыта. Многим компаниям придется пройти промежуточный этап трансформации основных технологических систем, организовав постепенный переход на модульные технологии, распространенные среди цифровых аборигенов, включая микросервисы, контейнеризацию, облачную инфраструктуру, сервисы данных и платформенные решения и API. Этот этап необходим, чтобы сделать данные доступными и подготовить их для применения в разных сценариях использования. На этом этапе компании также начинают использовать agile и DevOps, если еще не пришли к этому на предыдущих стадиях.

Полностью цифровые компании — например, Amazon, Salesforce и Uber — располагают общими модульными технологическими платформами следующего поколения, которые позволяют получить доступ к стандартизованным операционным процессам в масштабах всей компании. Такие платформы могут включать дополнительный функцио-нал, например работу с большими данными, управление рабочими потоками и поддержку упрощенной связи с внутренними и внешними потребителями таких процессов и ресурсов. Такие модульные технологические платформы можно легко использовать для формирования задач и получения результатов как для внутренних, так и для внешних процессов. Результатом становится быстрое внедрение инноваций. Например, команды по управлению персоналом в SalesForce смогли запустить приложение для инструктажа новых сотрудников всего за две недели. Это приложение отслеживает дату их выхода на новое место работы, назначает куратора, который должен их встретить, определяет, где они встречаются, заказывает им компьютер и т. д.

Конечно, не следует недооценивать трудности и затраты на трансформацию всего комплекса технологий и функционала. Компании смогут быстрее достичь большего успеха, если откажутся от масштабной модернизации всей системы и обратятся к более гибкому подходу, в основе которого лежит работа с данными и транзакциями, используя все преимущества технологий нового поколения с самого начала. Такой подход будет способствовать быстрому созданию стоимости на самых ранних этапах применения и со временем поможет создать архитектуру, которая будет поддерживать желаемый высокий темп адаптации.

Движущие силы: человеческие возможности

Поскольку бионические компании организуются вокруг автономных команд и учатся работать по новым принципам agile, особую важность приобретают управление талантами и структура организации.

Цифровые таланты

До настоящего времени при обсуждении бионических компаний особое место занимает вопрос сокращения рабочих мест из-за перехода процессов и операций под управление машин. Вне всяких сомнений, этот переход будет болезненным. Однако первый вопрос, который возникает у менедж-мента перед принятием решения о таком переходе, — «Какие таланты понадобятся нашей компании в будущем?». Мы считаем, что значимость человеческих талантов только повысится. Поскольку человеческий потенциал в основном будет использоваться для проектирования, аудита и совершенствования процессов (а не для их реализации), уже существующий высокий спрос на кадры с техническими и проектными навыками взлетит до небес. Не менее ценными окажутся сотрудники, проявляющие гибкость, адаптивность и обучаемость.

Поскольку конфигурация цифровых процессов и продуктов приобретает все большую значимость, увеличится спрос на хороших продакт-менеджеров и дизайнеров клиентского опыта и интерфейсов. Всем компаниям понадобятся сотрудники, которые умеют идентифицировать проблемы и болевые точки клиентов, а затем работать с техническими специалистами над поиском технологических решений для их устранения. Для реализации нового функцио-нала по работе с данными и внедрения решений, разработанных по результатам их анализа, потребуются специалисты и инженеры по анализу и обработке данных. Компаниям предстоит столкнуться с существенным сдвигом компетенций в тех областях, где развитие новых технологий уже оказывает большое влияние на необходимые навыки. Например, маркетинг быстро становится все более аналитической дисциплиной, в то время как традиционные навыки креативности и строительства брендов, несмотря на всю их важность, стали лишь одним из более широкого набора требований.

Поскольку сегодня у многих сотрудников нет необходимых навыков для работы в бионической компании будущего, трудности перехода будут огромными. Компаниям придется задействовать несколько рычагов в области управления талантами, наиболее важным из которых станет переквалификация текущего штата. Опыт целого ряда компаний в традиционных отраслях экономики уже показал, что переквалификация может быть более эффективной, чем замена персонала. Основная альтернатива — увольнение сотрудников или подрядчиков и наем или привлечение новых трудовых ресурсов из других источников при возникновении новых потребностей.

Динамические платформенные организации

Самые глубинные изменения на пути к бионической компании коснутся организационной структуры, новых способов работы и лидерства.

Организационная структура. Сегодня организационная структура компаний часто подразумевает наличие отдельных бизнес-подразделений и четко определенных практик: например, они стремятся достичь целевых показателей прибылей и убытков на определенных рынках или управляют конкретными производственными и операционными мощностями. Несмотря на присутствие централизованных функций и центров компетенций, бóльшая часть процессов находится в руках руководителей бизнес-подразделений, страновых или регио-нальных менеджеров или директоров заводов.

В результате каждое организационное подразделение и его топ-менеджмент настраивает все процессы под себя и между ними становится больше различий, чем общих черт. Такая структура хорошо работала многие десятки лет: компании старались доверять реализацию бизнес-миссии грамотным людям, позволяя им при этом управлять подразделениями.

Процессы же в бионической компании, объединяющей цифровые и человеческие элементы, по необходимости должны будут стать более типовыми. Это объясняется несколькими экономическими факторами. Во-первых, искусственному интеллекту нужны упорядоченные массивы данных для обучения алгоритмов, а программное обеспечение эффективно работает только на стандартизированных данных. Во-вторых, из-за дефицита кадров компании не смогут организовать команду технических специалистов на каждом рынке и в каждом подразделении. Несмотря на снижение стоимости внедрения технологий, они должны быть достаточно стандартными и работать по модульному принципу, чтобы окупить инвестиции. Иными словами, алгоритм цено-образования невозможно обучить на данных только одного отдела продаж. Помимо этого, нет смысла вкладывать средства в систему, которая будет работать только в одном подразделении компании.

Поскольку для возникновения бионических процессов необходимы более высокий уровень стандартизации и новые способы работы, со временем в бионических компаниях сформируется платформенная организационная структура. По нашему опыту, как правило, компании могут выделить от 30 до 50 операций или бионических процессов. Это могут быть клиентские процессы, поддержка клиентов, операционная деятельность или работа бэк-офиса.

Бизнес-подразделения перестанут быть полными или частичными владельцами бионических процессов. Вместо этого их будут разрабатывать и поддерживать agile-команды с собственной бизнес-миссией и обязательствами относительно уровня сервиса. Работая совместно, эти команды формируют платформы, которые оказывают поддержку отделам, работающим с клиентами, и сотрудникам, обеспечивающим операционную деятельность компании. Если внутренние процессы построены правильно, маркетинговые и операционные команды могут перестать обслуживать внутренние подразделения и сосредоточиться на основной деятельности — продажах, маркетинге, сервисе или операционных процессах.

В условиях модульной экономики организационная структура бионических компаний может выйти за рамки традиционных трудовых отношений. Компании будут восполнять дефицит компетенций, обращаясь к ресурсам экосистем (примером этого может служить организация взаимоотношений с клиентами Salesforce или работа Amazon Web Services). Все больше людей смогут использовать функционал платформы, не являясь сотрудниками компании-оператора (как, например, водители Uber и Lyft).

Новые способы работы. Бионическим компаниям придется внедрить новые способы работы. Мы называем эту модель масштабирование принципов agile. Команды, которые проектируют бионические процессы и управляют ими, будут активно использовать методологию agile. Сотрудники, непосредственно выполняющие ту или иную работу, не будут участвовать в подборе и повышении квалификации кадров, предназначенных для работы в agile-командах. Это в корне отличается от традиционной модели найма, когда руководители подбирают персонал на определенные роли, а затем напрямую управляют операционной деятельностью своих команд. Неудивительно, что бионическим компаниям придется сформировать совершенно новую систему операционной деятельности, в которую войдут процессы по развертыванию новых команд, планированию расходов, управлению стратегией, созданию стимулов и наблюдению за механизмами совместной работы.

Лидерство. Переход от традиционной к бионической компании подразумевает далекоидущие последствия для менеджмента. Эпоха традиционной иерархии, когда высшее руководство давало указания менеджерам, которые транслировали эти указания своим подчиненным, давно канула в прошлое. В бионических компаниях численность руководителей среднего звена будет сокращаться и на сцену выйдет три типа лидеров. Во-первых, очевидно, это будут сотрудники, которые возьмут на себя обязанности владельца продукта в agile-командах и будут осуществлять руководство действием. Такие лидеры будут выполнять роль играющего тренера. Во-вторых, во главе отделов, объединяющих специалистов одной группы компетенций, встанут руководители, которые будут отвечать за привлечение и развитие талантливых сотрудников, создавая вокруг себя сообщество профессионалов.

И наконец, топ-менеджерам придется адаптироваться к стилю руководства Кремниевой долины: ставить цели перед своей компанией, определять, какую работу нужно сделать для достижения этих целей, развертывать команды с необходимыми компетенциями, оптимизировать организационную структуру и устранять препятствия. Такие руководители гораздо меньше участвуют в принятии повседневных решений. Вместо этого они отходят в сторону, чтобы не замедлять работу своих сотрудников. Они направляют движение своей организации за счет постановки целей, выделения дополнительных ресурсов успешным командам и перераспределения ресурсов, если работа команды закончена или ее инициатива не сработала.



Tехнологии больше не являются препятствием для гигантских скачков в области вовлечения клиентов, роста, эффективности и создания ценности. Чаще компании сталкиваются с препятствиями, связанными с устаревшими операционными моделями, включая процессы под управлением человека, несовременные организационные модели, фрагментированные системы, недостаточность данных и неспособность получить к ним доступ, а также дефицит кадров с компетенциями в области цифровых технологий.

Для большинства компаний переход к модели бионической деятельности будет крайне сложным. Руководителям компаний следует начать с видения будущего, после чего необходимо разработать новые способы операционной деятельности. Мы надеемся, что в этой статье нам удалось описать модель и основные принципы формирования такого видения.

Еще один важнейший вопрос, который необходимо решить топ-менеджерам, — как осуществить трансформацию своей компании в бионическую. Исходя из нашего опыта, традиционные компании, которые проходят этот путь быстрее всего, предпринимают несколько однотипных шагов. Вначале они выбирают несколько крупных сценариев, относящихся к основной деятельности. Затем они задействуют все компетенции и движущие силы, описанные в нашей статье, чтобы сделать первый шаг. Они настаивают на достижении результатов в трех областях: реальная ценность для бизнеса, расширение преимуществ для клиентов и реальные изменения в организационной структуре компании. L’Oréal применила этот подход к маркетингу, Tata Steel — для цифровизации своей цепочки поставок. Когда у людей появляется ясное представление, что такое бионическая компания, все блоки на пути расширения масштаба трансформации снимаются, а необходимость изменений становится не только очевидной, но и неизбежной.

Эта статья, впервые опубликованная 31 мая 2019 года, обновлена с учетом текущей работы авторов в этой области.

protected by reCaptcha

Featured Insights

Бионическая компания

SUBSCRIBE