Kризис, вызванный COVID-19, вывел на первый план сложности, с которыми с давних пор борются многие компании. Соответственно, хотя за последние годы инвестиции в цифровые решения несколько снизили остроту проблемы, компании по-прежнему сталкиваются со множеством осложнений, которые вот уже не первое десятилетие портят им показатели.

Чтобы извлечь максимум ценности из своих сквозных цепочек снабжения, компаниям необходимо освоить бионическую операционную модель. Используя адаптируемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), ориентированные на оптимизацию общей эффективности в любой ситуации, организацию-платформу, обеспечивающую межфункциональное вза-имодействие, и платформу данных и цифровых технологий (data and digital platform, DDP), открывающую возможности для коллаборации, бионическая цепочка снабжения сочетает в себе все лучшее из мира машин и мира людей.

Для создания бионической цепочки снабжения требуются комплексные цифровые преобразования, в которых рядовые сотрудники играют не менее важную роль, чем руководители. Хотя масштаб необходимых работ просто огромен, бионическая цепочка снабжения может обеспечить значительный прирост эффективности. Она может повысить выручку на 4–6%, уровни обслуживания клиентов — на 5–30 процентных пунктов (п. п.) и EBITDA — на 2–4 п. п. Более того, бионическая цепочка снабжения может снизить производственные, складские издержки и издержки дистрибуции на 10–20%, а оборотный капитал — на 15–30%. Кроме того, она способна оперативно реагировать на внезапные изменения спроса, цен снабжения, торговой политики и т. д. — и это, возможно, самое важное ее преимущество в сложившейся на сегодня бизнес-среде.

Цифровая дилемма

За прошедшее десятилетие цифровизация уже помогла улучшить многие функции цепочки снабжения. Компании применяют автоматизацию, предиктивную аналитику и искусственный интеллект (ИИ) для оптимизации работы цепочки снабжения в конкретных сценариях использования, включая прогнозирование спроса и планирование производства. Сегодня такие функции цепочек снабжения, как планирование, производство и распределение, во многих компаниях являются полуавтономными.

И тем не менее даже современные, построенные на цифровых технологиях цепочки снабжения по-прежнему далеки от реализации тех выгод, которых можно бы от них ожидать. Этому мешает множество связанных между собой препятствий. Для начала, организационная модель по-прежнему предполагает разобщенность подразделений. Ответственные за планирование спроса и составление графиков, менеджеры по логистике и другие работники, как правило, озабочены в большей степени оптимизацией показателей собственных подразделений, чем всей цепочки снабжения. Организационные структуры и системы стимулирования, ориентированные на показатели отдельных функций, лишь усугубляют эти препятствия. Сопротивление изменениям также не способствует исправлению ситуации.

Как следствие, коллаборация между людьми остается недоразвитой. Данные сделали всю цепочку снабжения намного прозрачнее, а организации-платформы сильно облегчили процесс межфункцио-нального принятия решений. Однако КПЭ, исходя из которых принимаются решения, часто конфликтуют между собой. Например, производственные показатели ориентированы на снижение производственных издержек за счет укрупнения партий и снижения количества переналадок оборудования, в то время как на стороне потребителя цепочка снабжения требует высокой гибкости и, соответственно, уменьшения размера партий и частых переналадок. Соответственно, решения, которые оптимизировали бы общую эффективность цепочки снабжения, могут быть непростыми.

С новыми технологиями возникают свои сложности. Новые решения в сфере аналитики способны повысить скорость и качество принимаемых решений. Однако их освоение идет медленно, поскольку некоторые из этих решений представляются «черными ящиками», внутренние принципы работы трудны для понимания и, как следствие, не вызывают доверия. Поэтому неудивительно, что многие операторы цепочек снабжения не чувствуют себя комфортно, имея дело с такими технологиями.

Организациям также необходимо решать проблемы с данными. Во многих компаниях данные заперты в основных системах, таких как ERP. Это ограничивает доступность данных и, соответственно, ценность, которую можно из них извлечь. Хотя платформы данных несколько снизили остроту этой проблемы, компании по-прежнему испытывают сложности с масштабированием и развитием своих информационных активов.

Как вывести цифровые компетенции на следующий уровень

Перечисленные проблемы решает операционная модель бионической цепочки снабжения — огромный шаг вперед относительно цифровой цепочки снабжения (см. рис. 1). Цифровые компетенции полностью реализованы на протяжении всей цепочки. Организация-платформа, состоящая из многофункциональной команды с компетенциями в цифровой сфере и цепочке снабжения, разрабатывает сквозные автоматизированные процессы и управляет исключениями. Компании используют КПЭ для управления сквозными процессами цепочки снабжения, но идут на компромиссы, если это необходимо для поддержания стратегии бизнеса.

Одним из ключевых преимуществ бионической цепочки снабжения (конкретнее, «цифрового двойника») является ее способность имитировать поведение всей системы в различных сценариях и выдавать более точные прогнозы. Вооруженные такой информацией, руководители могут принимать более качественные решения, столкнувшись с неожиданными событиями. Ее также можно использовать для разработки более надежных индикаторов возможных рисков и времени восстановления.

Коллаборация: секретный ингредиент

Отличительной особенностью бионической цепочки снабжения является способность людей и технологий работать вместе в рамках безупречно организованного рабочего процесса. Люди и машины принимают те решения, которые уместнее всего принимать именно им, и это обеспечивает максимальную быстроту реакции и гибкость цепочки снабжения.

Выделяются три типа коллаборации:

  • Машина — машина. По нашим оценкам, около 80% повседневных решений принимаются машинами в процессе коллаборации с машинами. Этот тип коллаборации основан на использовании датчиков и интерфейсов, обеспечивающих полную прозрачность, а также на ИИ, повышающем качество принятия решений. Лежащие в основе такой коллаборации механизмы и правила принятия решений должны тщательно прорабатываться экспертами-людьми.
  • Человек — машина. Еще 10% решений с высокой вероятностью потребуют от людей тесного взаимодействия с машинами. Именно здесь в игру вступают интуитивные алгоритмы, моделирование сценариев и анализ производимого эффекта.
  • Человек — человек. Оставшиеся 10% решений будут зависеть от тесного взаимодействия между людьми. Коллаборация этого типа требуется при решении срочных и непредвиденных вопросов, которые сложно решить каким-либо иным образом.

Наращивание компетенций взаимодействия

Компании, стремящиеся «бионизировать» свои цепочки снабжения, как правило, сосредотачиваются на реализации более продвинутых цифровых технологий в ущерб коллаборации типов «человек — машина» и «человек — человек». Чтобы по максимуму использовать каждый тип коллаборации, компаниям необходимо провести ревизию четырех элементов операционной модели, лежащей в основе их цепочек снабжения.

КПЭ. Первый шаг заключается в пересмотре КПЭ на всем протяжении цепочки снабжения, поскольку они задают целевые ориентиры, определяющие показатели компании. Мы часто видим, как КПЭ, установленные для одной функции, подрывают или вовсе обнуляют КПЭ, установленные для другой. Проблема здесь не столько в КПЭ, сколько в недостаточном внимании к общим целям бизнеса.

Кризисы, подобные пандемии COVID-19, лишь усугубляют эти сложности. Хорошая новость в том, что в подобных обстоятельствах лидеры отдельных функций более склонны к согласованию своих позиций, что повышает управляемость бизнеса в целом. Однако цепочка снабжения должна работать подобным образом не только во времена кризиса.

По этим причинам компаниям обязательно следует согласовывать КПЭ с бизнес-стратегией. Поскольку обеспечивать показатели мирового уровня в каждом аспекте деятельности невозможно, фирмам следует сосредоточиться на достижении наивысших показателей в тех аспектах, которые наиболее важны для них стратегически, например в качестве обслуживания, издержках или запасах.

Такой подход неизбежно подразумевает компромиссы в других, менее стратегически значимых аспектах. Соответственно, чтобы достичь баланса, т. е. чтобы ключевые стратегические задачи для каждого потребительского сегмента могли быть достигнуты без ухудшения показателей на других направлениях, компаниям необходимо согласовывать КПЭ на всем протяжении цепочки снабжения и увязывать их с КПЭ бизнеса. Организациям также обязательно нужно встраивать концепцию КПЭ в технологию, используемую ими для обеспечения повседневной работы цепочки снабжения, т. е. в оперативные решения, определяющие ее эффективность.

Организация-платформа. Основным механизмом эффективной коллаборации типа «человек — человек» на всем протяжении цепочки снабжения является организация-платформа, которая определяется как самообучающаяся система, состоящая из людей, работающих в тесном контакте друг с другом. Работники, составляющие организацию--платформу, отвечают за разработку автоматизированных процессов, на которые приходится основная доля действий, выполняемых цепочкой снабжения; они также принимают решения, предполагающие участие человека. По этой причине каждый участник организации должен иметь доступ к данным в реальном времени. В идеале они должны находиться в одном пространстве и в обязательном порядке участвовать в agile-церемониях, таких как ежедневные летучки или «ситуационные комнаты».

Хотя в крупной организации-платформе разместить всех сотрудников в одном пространстве невозможно, принципы совместного размещения должны тем не менее соблюдаться. Procter & Gamble вступила на этот путь 15 лет назад, когда начала формировать региональные центры планирования по всему миру. Когда людям со сходными навыками и обязанностями предоставили возможность работать вместе в одном пространстве, это сильно упростило коллаборацию. Неудивительно, что некоторые компании в других отраслях сегодня следуют тем же курсом.

Формирование цифровых навыков и кадры. Наличие развитых цифровых навыков — обязательное требование к каждому, кто вовлечен в функционирование бионической цепочки снабжения. Конкретные навыки зависят от роли. Глубокое знание цепочки снабжения необходимо тем участникам организации-платформы, которые занимаются разработкой автоматизированных процессов. Экспертные познания в области обработки и анализа данных требуются от тех, кто разрабатывает и обучает алгоритмы. Инженеры-программисты нужны, чтобы обеспечить грамотный программный код моделей, возможность масштабирования и производительность, достаточную для мониторинга и принятия решений в реальном времени. Операторам на всем протяжении цепочки снабжения, в частности в закупках, планировании спроса или логистике, также необходимы цифровые навыки. Программы обучения должны преду-сматривать повышение квалификации этого персонала.

Платформа данных и цифровых технологий. Базирующаяся в облаке промышленная DDP решает многие сложности с данными и технологиями, с которыми приходится сталкиваться компании. DDP, надстраиваемая над существу-ющими основными системами, состоит из трех основных уровней (см. упрощенную схему на рис. 2):

  • Данные. Данные извлекаются из основных систем и хранятся в репозитории, где они доступны приложениям и аналитическим моделям. Таким образом они полностью охватывают цепочку снабжения и поддерживают процесс принятия критических решений с участием множества департаментов, попутно образуя единый «источник истины».
  • Интеллектуальная обработка данных. «Движки» перспективной аналитики и ИИ надстраиваются над уровнем данных. Эти механизмы генерируют выводы на основании доступных данных и делятся этой информацией с пользовательскими приложениями посредством микросервисов и интерфейсов прикладного программирования (API). API важны, потому что они обеспечивают возможность взаимного обмена информацией между различными компонентами на всех уровнях.
  • Приложения. Приложения образуют фронт взаимодействия с пользователями. Если они разработаны и реализованы с грамотным, предельно интуитивным пользовательским интерфейсом, пользоваться ими легко и просто.

DDP дает и другие заметные пре-иму-щества в сравнении с прежними архитектурами. Она обеспечивает возможность коллективного использования данных в реальном времени, так что центральные подразделения могут выполнять работы, которые раньше можно было выполнять только на местах. При этом модульная архитектура платформ означает, что их можно наращивать постепенно — с таким подходом к созданию ценности, полностью соответствующим принципам agile, масштабировать решения и заменять их по мере устаревания становится гораздо проще.

Практическая реализация бионической цепочки снабжения

Многие компании фокусируют свои программы цифровизации на технологическом компоненте — и результаты многих таких программ оказываются неоптимальными. Исследования BCG ярко демонстрируют, что пристальное внимание к людям и процессам является ключевым фактором успеха крупного проекта изменений, такого как цифровизация. Выполненный нами анализ более чем 1000 компаний, прошедших путем фундаментальной трансформации, выявил, что цифровизация проваливалась там, где работники не вовлекались в разработку, руководство не возглавляло процесс либо не умело его должным образом объяснить. Проблемы также возникали, если предприятие было крупным и нескоординированным, у работников отсутствовали необходимые наборы навыков либо если повседневная работа шла в обычном режиме, без учета дополнительной нагрузки, создаваемой проектом трансформации.

Мы выявили пять практических приемов, особенно важных для успешной реализации на практике бионической цепочки снабжения.

Закрепить за работниками центральную роль

Хотя конечный результат цифровой трансформации должен устранять реальные болевые точки потребителей, в процессе практической реализации в центре внимания должны быть работники — необходимо сделать все для того, чтобы они приняли изменения. Это означает прежде всего вовлечение работников в разработку бионической цепочки снабжения как решения. Они должны предоставлять обратную связь и быть заинтересованы в процессе, иначе трансформация не будет жизнеспособной.

Это также означает, что работники должны обладать достаточными цифровыми компетенциями. Такие навыки, как глубокое обучение, значительно отличаются от используемых при классической реорганизации или интеграции после слияния. Таким образом, компаниям необходимо «расшифровать» свои цифровые кадры — им нужно понимать, какими цифровыми навыками работники обладают уже сейчас, а какие им необходимо будет приобрести в будущем. Работникам также необходимо объяснить, как средства перспективной аналитики формулируют рекомендации, научить их вза-имодействовать с этими инструментами и обогащать их. Это помогает изменить восприятие людьми технологий — из «черных ящиков» они становятся субъектами коллаборации, способными повышать качество принимаемых решений.

Непременно заручиться поддержкой руководителей и наделить их необходимыми полномочиями

Руководители цифровой трансформации сидят одновременно на многих стульях. Они вовлекают работников в процесс, развеивают возможные страхи, решают вопросы и формулируют ожидания в отношении требуемого поведения и навыков. Они также корректируют контекст — включая программу действий, роли и управление эффективностью в рамках программы трансформации, — с тем чтобы повысить качество межфункциональной коллаборации. Поскольку работники могут изначально не обладать достаточными цифровыми навыками, руководители помогают и с решением технических вопросов. Совершенно необходимо определиться с тем, как много эти руководители должны знать об ИИ и других технологиях.

Кроме того, руководители должны быть на одной волне в отношении выполняемых задач и должны быть наделены полномочиями, необходимыми для их выполнения. Хотя это верно для любого проекта изменений, в случае цифровой трансформации это еще важнее хотя бы в силу масштаба проводимых изменений.

Однако, если у руководителей отсутствует целеустремленность, результаты окажутся более чем скромными. Их необходимо стратегически и эмоционально убедить в необходимости бионической цепочки снабжения; они должны быть готовы играть заметную роль в ее воплощении. По мере смещения фокуса с разобщенных подразделений на более централизованную платформу поддержка высшего руководства является ключом к преодолению сопротивления, которое может быть значительным, и постепенному наращиванию размаха изменений.

Повседневная работа должна продолжаться и в ходе трансформации. Это означает, что руководители должны понимать, как проект изменений влияет на обычную рабочую нагрузку, и соответствующим образом корректировать ее. Если люди и без того очень заняты, то это — не лучшее время для внедрения новых инструментов и процессов.

Создать офис управления трансформацией

Совсем не случайно в 25% компаний, занимающих верхние строчки в составленной BCG глобальной базе данных по готовности к изменениям (Global Change Readiness Database), имеется активный ОУТ (офис управления трансформацией), ответственный за процесс цифровой трансформации. Это подразделение, играющее центральную роль в проекте бионизации цепочки снабжения, должно осуществлять комплексное руководство «путем трансформации», которым следуют руководители, сотрудники и сама программа, одновременно обеспечивая интеграцию проекта с компанией в целом. ОУТ быстро становится обязательным начальным условием, так что здесь важно все сделать правильно.

Разработать стратегию DDP

Переход с прежней архитектуры на DDP — одна из самых больших сложностей в процессе трансформации цифровой цепочки снабжения. Все начинается с грамотной организации облачной инфраструктуры и добавления необходимых областей данных. Эти изменения уместнее всего осуществлять поступательно, всегда помня о том, какие данные являются наиболее важными с точки зрения ценности. По мере добавления к архитектуре DDP все большего количества цифровых приложений и процессов основные бизнес-процессы можно постепенно переводить на новую платформу. В конечном итоге DDP может стать базовой платформой для всей компании.

Реализация DDP — долгий и трудный путь. Большинство компаний с высокой вероятностью захотят начать с гибридного технологического комплекса, состоящего из стандартного «ядра» и специально создаваемого уровня интеллектуальной обработки данных. Однако с учетом жизненной важности функций DDP фирмам также следует определиться с тем, как они со временем будут переходить на полнофункциональную DDP.

Непрерывно анализировать процесс

Поскольку все необходимые изменения вряд ли будут реализованы в ходе проекта трансформации, руководителям необходимо понять, какие элементы будут нуждаться в корректировке после его окончания. К тому времени следует наладить непрерывное совершенствование, которое обеспечит неизменную работоспособность процессов, постоянное повышение квалификации работников и т. д. Мы выяснили, что подобный самоанализ характерен для наиболее успешных трансформаций. Тем трансформациям, в которых такому самоанализу внимание не уделяется, с высокой вероятностью потребуется перезагрузка по прошествии пары лет.


Ни одна компания не бионизировала операционную модель своей цепочки снабжения полностью, хотя некоторые сделали большие шаги в этом направлении. Компаниям, стремящимся в полном объеме реализовать преимущества «цифры», необходимо понимать недостатки их существующих операционных моделей и меры, необходимые для их устранения. Бионизация — это не просто прихоть, ни в трудные времена, ни в хорошие. От нее зависит ваша будущая конкуренто-способность.

СОЗДАНИЕ БИОНИЧЕСКОЙ ЦЕПОЧКИ СНАБЖЕНИЯ

SUBSCRIBE