achieve-competitive-advantage-world-environmental-sustainability.jpg

Related Expertise: International Business, Business Model Innovation, Digital Transformation

Как добиться конкурентного преимущества в мире экологической устойчивости

By David Young and Marine Gerard

Пандемия COVID-19 и вызванные ею шоковые последствия для экономики испытывают компании на прочность — включая бизнес-модели, организационные структуры, цепочки поставок и экосистемы, — а также тестируют их способность оставаться в бизнесе и работать на благо общества во время кризиса и впоследствии. Причем пандемия — это, конечно, самый безотлагательный вызов, но и помимо этого, вести бизнес по старинке теперь приходится в условиях все более жестких ограничений, которые диктуют возможности нашей планеты, потребности общества и права на осуществление деятельности. Таким образом, вызов теперь заключается и в том, как освободиться от этих ограничений и найти возможности для нового роста и создания ценности. Для этого потребуются новые подходы к расширению деятельности, обновлению стратегии и разработке инновационных бизнес-моделей, способные решать задачи, обозначенные целями устойчивого развития (ЦУР) ООН, и генерировать экологические и социальные (Э/С) выгоды, которые будут подпитывать создание новой ценности в бизнесе (см. рисунок 1).

Рисунок 1

В статье BCG «В поисках устойчивой инновационной бизнес-модели» был предложен подход для создания следующего поколения устойчивых и способных сопротивляться неблагоприятным воздействиям бизнес-моделей, оптимизирующих процессы создания ценности для общества и бизнеса (см. рисунок 2). Цель заключается в том, чтобы объединить устойчивое конкурентное преимущество и (экологическую) устойчивость, обеспечивая таким образом достойный совокупный акционерный доход (TSR), совокупный системный эффект (TSI) и показатели в области ESG (экология, социальная сфера и корпоративное управление).

Рисунок 2

Чтобы понять, как далеко продвинулись компании в создании устойчивых бизнес-моделей, мы изучили около 300 инициатив повышения экологической устойчивости компаний. Мы нашли 70 случаев, в которых компании частично изменили свои бизнес-модели таким образом, чтобы генерировать избыточный экологический и социальный ресурс и ценность для бизнеса. В то же время, хотя многие из этих компаний прилагали значительные усилия к поиску устойчивых инновационных бизнес-моделей, лишь немногие смогли реализовать максимально возможный потенциал, реализуя более всесторонний и лучше структурированный процесс SBM-I (Sustainable Business Model Innovation/ устойчивая инновационная бизнес-модель).

Почему? Мы считаем, что тому есть две основные причины. Во-первых, большинство компаний находятся лишь в самом начале пути к SBM-I. Соответственно, у них не сформирован необходимый образ мыслей и не «натренированы мускулы», необходимые, чтобы преодолеть притяжение подходов, зацикленных на корпоративной ответственности и комплаенсе, и начать разрабатывать стратегии и операционные модели, действительно использующие сильные стороны профильного бизнеса — устойчивость как преимущество. Во-вторых, до сих пор не существовало единой методологической основы и такой дисциплины, как полноценная разработка SBM-I.

В этой статье мы рассмотрим общее положение дел в сфере SBM-I сегодня, используя для этого 70 реальных примеров, отражающих следующие аспекты:

  1. Охват и масштаб изменений в бизнесе, вызываемых SBM-I.
  2. Как SBM-I создают преимущество в бизнесе.
  3. Масштабы создаваемого SBM-I избыточного экологического и социального ресурса.

На рисунке 3 отображено координатное пространство, в которое мы помещаем каждую SBM-I.

Рисунок 3 | Три аспекта, характеризующие обстановку в сегменте SBM-I

Охват и масштаб изменений, вызываемых SBM-I

На рисунке 3 горизонтальная ось отображает охват и масштаб изменений, вызываемых SBM-I, т.е. ту степень, до которой SBM-I влияет на существующую бизнес-модель.

На первом этапе максимум внимания уделяется изобретению или совершенствованию продукта или процесса, способного создать заметный избыточный экологический и социальный ресурс. Например, шведская финтех-компания Doconomy запустила новую платформу мобильного банкинга DO и соответствующую кредитную карту DO Black, чтобы помочь потребителям отслеживать, ограничивать и компенсировать выбросы CO2, связанные с их покупками. Такая SBM-I может влиять на индивидуальное потребление, перенаправляя внимание потребителей в сторону более безопасных для экологии продуктов и услуг. По мере роста популярности DO Black совокупное благотворное влияние на экологию будет расти.

На втором этапе главной задачей SBM-I становится совершенствование или полное переформатирование цепочки формирования ценности компании в целях достижения большей экологической и социальной устойчивости как в ее собственной деятельности, так и «выше и ниже по течению» — в отношениях с поставщиками, дистрибьюторами и потребителями. Реализуемая компанией Natura в бассейне Амазонки программа биоразнообразия и поддержки экобезопасных поставщиков и программа экологически устойчивого сельского хозяйства, реализуемая PepsiCo, — прекрасные примеры инноваций в сфере отношений с поставщиками. Обе компании работают с мелкими фермерскими хозяйствами, внедряя регенеративные сельскохозяйственные практики, способствуя повышению благосостояния сельхозпроизводителей и тем самым обеспечивая себя устойчивыми поставками высококачественных ингредиентов — мурумуру для производимой Natura линейки продуктов Ekos и картофеля для чипсов Lays производства PepsiCo. Samsung и C&A взаимодействуют непосредственно с потребителями в рамках программ сбора отслужившей продукции и извлечения материалов, чтобы «замкнуть цикл» и снизить количество отходов. В 2018 году масштабная программа Samsung по переработке электронных отходов работала в 54 странах; с 2009 года общий вес собранной продукции составил 3,55 млн тонн. Запущенная совсем недавно программа C&A уже распространилась на всю Европу, Бразилию и Мексику; собрана тысяча тонн ношеной одежды. Хотя изначально такие программы ориентируются на ответственное управление отходами, набрав масштаб, они могут стать ценным источником исходного сырья для моделей в рамках экономики замкнутого цикла.

Некоторые компании идут еще дальше и переизобретают заново свою бизнес-модель ради создания избыточного экологического и социального ресурса, открывающего новые возможности для роста через новые формы создания ценности, открытия доступа к ней и ее реализации. В некоторых случаях компания выполняет пошаговую трансформацию своего профильного бизнеса. Рассмотрим работающую на технологиях интернета вещей платформу EcoStruxure, запущенную Schneider Electric в 2007 году. Благодаря EcoStruxure компания эволюционировала из одного из многочисленных традиционных производителей электромонтажных изделий в глобального лидера в сфере цифровых решений для повышения цифровой устойчивости. К 2019 финансовому году компания выстроила на этой платформе бизнес стоимостью 27 млрд евро, попутно дав возможность клиентам на почти полумиллионе объектов сократить выбросы CO2 на 90 миллионов метрических тонн в 2018 и 2019 гг. (что эквивалентно годовому объему выбросов Торонто или Мельбурна). Другие предпочитают менять правила игры в отдельно взятом пространстве, начиная новый бизнес. Например, компания Yara диверсифицировала свою деятельность, выйдя за пределы традиционного бизнеса в сфере удобрений и начав предлагать новые цифровые «умные» решения для сельского хозяйства, позволяющие ее клиентам повышать урожайность и экобезопасность своих хозяйств. Компания Fairphone ставила перед собой цель производить и продавать более «этичный» и долговечный телефон. Fairphone изобрела заново всю цепочку поставок, производство и бизнес-модель в индустрии бытовой электроники.

Основа преимущества в бизнесе, обеспечиваемого SBM-I

По вертикальной оси на рисунке 3 отображается основа создаваемого SBM-I преимущества — это может быть бренд, изменение динамики экосистемы или изменение основ и границ конкуренции.

На первом уровне преимуществ в бизнесе SBM-I улучшает и усиливает бренд за счет экологических и социальных выгод, повышающих дифференциацию, конкурентоспособность и ценность для стейкхолдеров. Экобезопасная линейка косметики Ekos от Natura и «этичный» телефон от Fairphone пришлись по душе тем потребителям, которые ценят экологическую устойчивость и цельность; так эти компании заручились лояльностью целой категории потребителей и их готовностью платить за реализуемую компаниями продукцию.

Второй тип преимущества заключается в том, что SBM-I формируют экосистему бизнеса, определяют его динамику и ценности его стейкхолдеров, тем самым создавая преимущество и новую ценность. Через SBM-I компания может влиять на отраслевые стандарты, регулирование или поведение поставщиков и потребителей на благо самой компании и общества. Хорошим примером является платформа Digital LifeCare компании Dell. Социальная ценность этой запущенной в апреле 2018 года платформы заключается в том, что она создает возможности для ранней диагностики и организации медицинского ухода, сокращая таким образом количество случаев неинфекционных заболеваний среди населения труднодоступных сельских районов Индии. К практической реализации платформы компания привлекает стейкохолдеров, составляющих экосистему, в том числе Министерство здравоохранения и семейного благосостояния Индии, трастовые фонды Tata Trusts и другие НПО. Посредством SBM-I компания позиционирует себя в долгосрочной перспективе как неотъемлемый элемент цифровой инфраструктуры здравоохранения в Индии. Сходным образом Royal DSM налаживает партнерские отношения с государственным сектором Руанды, международными гуманитарными организациями и местными НПО в целях улучшения ситуации с питанием населения в этой стране. Запустив программу Africa Improved Foods, компания получила возможность формировать местные рынки обогащенных продуктов питания, стать ценным партнером по достижению национальных целей в рамках ЦУР и стратегически позиционировать себя в развивающейся экономике Африки.

Третий уровень преимуществ заключается в создании нового поля деятельности с принципиально иными границами конкуренции и динамики отношений со стейкхолдерами ради нового роста. Упомянутый выше проект компании Yara в цифровом сельском хозяйстве является примером того, каким образом SBM-I могут создавать новые конкурентные пространства и открывать доступ к новым возможностям роста, проводя инновации, позволяющие поставить на повестку дня самые масштабные социальные и экологические проблемы и помогающие в их решении.

Масштабы создаваемых SBM-I выгод в экологической и социальной сфере

Третье измерение, представленное на рисунке 3 (цветовая схема), отображает масштабы создаваемых SBM-I значимых экологических и социальных (Э/С) эффектов в сравнении с отраслевой нормой. По мере совершенствования SBM-I и роста их масштабов эти эффекты также могут увеличиваться. В статье «Как победить в 20-е: оптимизация ценности для общества и бизнеса» мы отметили шесть аспектов общественного блага, которую компании могут создавать через свои продукты, услуги, операционную деятельность и цепочки формирования ценности. Эти шесть аспектов включают: жизнеспособность экономики, экологическую устойчивость, благосостояние на протяжении всей жизни человека, этичность, социальные возможности, а также доступ и инклюзивность.

Мы разделили 70 рассмотренных нами реальных примеров на три группы. В первой группе экологические/социальные выгоды еще ограничены в объеме и зачастую направлены на минимизацию неблагоприятного воздействия бизнеса. Работа ведется с симптомами экологической или социальной проблемы, но не с ее причинами. Например, сбор и переработка пластика для повышения доли вторичных материалов в упаковке — прекрасный первый шаг. Однако это не позволяет сделать упаковку по-настоящему «экобезопасной», как в случае с решениями полностью замкнутого цикла или даже вовсе не предусматривающими упаковку. Аналогичным образом, обеспечение благополучия животных — крайне важная мера на этапе производства продуктов питания. Однако она не решает напрямую проблемы значительных выбросов парниковых газов в скотоводстве.

Во второй группе SBM-I обеспечивают существенные экологические и социальные выгоды в значимых масштабах. А при условии дополнительной экспансии у них есть большой потенциал и для устранения первопричин экологических или социальных проблем. Например, созданный IBM блокчейн Food Trust уже создает большой экологический/социальный ресурс, обеспечивая беспрецедентные уровни прозрачности на протяжении всей цепочки поставок продуктов питания и тем самым гарантируя честность и безопасность от этапа производства до потребления. Такая платформа помогает цепочкам снабжения всего мира перейти на более совершенные методы работы, отслеживая экобезопасность сельхозпроизводителей, усилия по сохранению биоразнообразия, качество жизни и благосостояние фермеров, а также количество выбросов CO2 в процессе транспортировки.

SBM-I третьей группы уже создают высокий уровень экологических/социальных выгод, адресно прорабатывая первопричины проблем, причем здесь также имеется потенциал повышения эффективности с ростом масштаба. Например, в Кении в 2007 году силами Vodafone и Safaricom был запущен пиринговый сервис мобильных денег M-Pesa для людей, не имеющих банковского счета. Сервис M-Pesa позволил улучшить финансовое положение 40 миллионов пользователей в Африке, одновременно создав источник доходов для 300 000 агентов M-Pesa и процветающий бизнес для телекоммуникационной компании.

Обстановка в сфере SBM-I сегодня

Изученные нами 70 SBM-I принадлежат к разным регионам и отраслям — сельскому хозяйству, производству товаров массового спроса, одежды, секторам телекоммуникаций и технологий, финансовых услуг и страхования, здравоохранения, производства промышленных товаров, энергетики и энергетических сервисов. Если поместить эти инновационные модели в описанную выше систему координат, мы получим представление о сегодняшней обстановке в сфере SBM-I, как показано на рисунке 4.

Рисунок 4 | Сегодня в сфере SBM-I формируются три категории SBM-I

Как видно из рисунка 4, 50% SBM-I возникают в качестве «лидеров инициатив». Эти SBM-I ориентированы на один продукт или одно направление деятельности и могут создаваться в процессе поиска компанией новых путей удовлетворения спроса на продукцию, которые в большей степени учитывали бы экологические и социальные требования, либо в качестве реакции на изменения в регулировании или на давление со стороны инвесторов и НПО. Они улучшают существующую бизнес-модель, минимизируя негативные влияния и обеспечивая фирме первый уровень преимущества через расширение «обещания бренда» и повышение корпоративной репутации. Уместными примерами здесь являются инициативы по изготовлению упаковки из вторичного пластика, программы сбора и переработки отработавшей бытовой электроники. Притом что такие SBM-I изначально помогают компании дифференцировать бренд относительно конкурентов и обогатить его, это преимущество может сойти на нет, когда конкуренты начнут копировать инициативу или объединяться в отраслевые коалиции. Например, большинство производителей фасованных потребительских товаров уже обязались снижать количество пластика через использование экобезопасной упаковки. Аналогичным образом у большинства производителей бытовой электроники сегодня имеются программы сбора и переработки отработавших свое электронных устройств, которые они реализуют либо самостоятельно, либо в партнерстве с другими. Для поддержания преимущества на протяжении длительного времени требуется расширять его эффект и укреплять связь с факторами роста ценности бизнеса.

Ближе к центру матрицы 25% нашей выборки подпадает под определение «лидеров экосистем». Эти SBM-I шире по своему объему, охвату и эффекту. В их основе лежит четкое видение того, каким образом экологические и социальные вызовы могут быть превращены в новые возможности для бизнеса. Они также могут создавать более весомый экологический и социальный эффект и более фундаментальное преимущество для компании. Зачастую они полностью меняют цепочку снабжения компании и обращают в пользу компании динамику отношений со стейкхолдерами. Например, в рамках инициативы Airband Microsoft работает с регуляторами и создает принципиально новые партнерства в сфере дистрибуции с местными телекоммуникационными партнерами и интернет-провайдерами (включая малые и средние предприятия) в целях распространения доступа в интернет на бедные и сельские районы. Цель заключается в организации доступа для еще более чем 40 миллионов человек в США и других странах к 2022 году.

25% изученных нами SBM-I возглавляют поиск устойчивых инновационных бизнес-моделей. Это — «лидеры гонки». Компании этой группы проводят радикальные инновации, создавая новый бизнес на основе действий по достижению целей устойчивого развития и созданию выгод в экологической и социальной сфере. Компании, подобные Schneider Electric, уже доказали свое умение добиваться масштабного успеха (см. врезку «Подробнее о платформе EcoStruxure компании Schneider Electric»), а другие находятся лишь в начале пути, как, например, бизнес Yara в сфере цифрового земледелия. Такие лидерские SBM-I достигают более глубокой трансформации, более весомого эффекта и более масштабных преимуществ в бизнесе. Они часто используют новые технологии для отказа от старых компромиссов между общественным благом и созданием ценности для бизнеса. Они создают новые партнерства, становятся частью экосистем и сетей.  Кроме того, они заполняют собой нехватку мощностей, наращивают масштаб, добиваются большего эффекта и преимуществ. При этом у таких SBM-I — «лидеров гонки» еще остаются возможности для дальнейшего наращивания масштаба экологического и социального воздействия, расширения создаваемых ими преимуществ в бизнесе. И все же они ближе всех подходят к реализации «устойчивости как преимущества».

Заключение

Те SBM-I, которым удается эффективно сочетать устойчивость и стратегию, создают ценность, меняя бизнес-модель ради создания нового экологического и социального ресурса, связанного с факторами, способствующими получению преимущества в бизнесе и созданию ценности. В будущих статьях серии, посвященной методологии разработки устойчивых инновационных бизнес-моделей, мы рассмотрим, что делает SBM-I более стабильными и менее уязвимыми для внешних воздействий, а также как компании могут развивать и трансформировать свои SBM-I, чтобы «победить в 20-е», одновременно создавая лучшее общество и лучшую планету.

ПОДРОБНЕЕ О ПЛАТФОРМЕ ECOSTRUXURE КОМПАНИИ SCHNEIDER ELECTRIC

Как добиться конкурентного преимущества в мире экологической устойчивости

SUBSCRIBE