BCG_Review_september_2021-54.jpg

Related Expertise: Digital Transformation, Digital, Technology, and Data, Business Transformation

Как повысить шансы на успех цифровой трансформации

By Patrick ForthTom ReichertRomain de Laubier, and Saibal Chakraborty

Eсли мириться с неудачей не вариант, почему успехи настолько редки?

Если наращивать цифровые компетенции, позволяющие повысить клиенто-центричность и производительность, так важно, почему столь многие компании терпят здесь неудачу? И речь не только о проблемных компаниях — неудачу терпят и самые эффективные, лидеры рынка и любимцы инвесторов. Исследование BCG показывает, что 70% цифровых трансформаций не достигают поставленных целей и последствия зачастую бывают тяжелыми.

Цифровые трансформации стали непременным условием, ведь передовым корпорациям сегодняшнего дня необходимо наращивать бионические компетенции, чтобы использовать мощь технологий, способных менять правила игры, и интегрировать их в новые процессы, организационные модели и методы работы. Эта необходимость стала еще более насущной в условиях пандемии.

Наше исследование показывает, что более 80% компаний планируют ускорить прохождение цифровых трансформаций — и тому есть веская причина. Имеющиеся свидетельства убедительно доказывают, что успешные цифровые трансформации приводят к росту производительности и дают преимущество перед конкурентами, приближая компании к бионическому состоянию.

«Цифровые лидеры» добиваются в 1,8 раза более высоких темпов роста прибыли по сравнению с «цифровыми отстающими» — а их совокупный показатель роста стоимости предприятия возрастает более чем вдвое. В краткосрочной перспективе цифровые технологии и методы работы обеспечивают рост производительности и улучшают клиентский опыт. В среднесрочной перспективе «цифра» открывает новые возможности для роста и освоения инновационных бизнес-моделей. Успешные трансформации также готовят почву для долговременного успеха компаний; раз освоив непрерывные инновации, им больше не придется проходить через цифровую трансформацию. Инвесторы говорят, что 50% компаний следует активнее инвестировать в цифровые компетенции и технологии.

Однако здесь менеджмент оказывается в непростой ситуации: цифровые трансформации крайне сложны в осуществлении. И хотя на карту поставлено столь многое, лишь 30% трансформаций успешно достигают поставленных целей, и для этого также есть веские причины. Масштабная реализация столь фундаментальных изменений в крупных, сложных организациях — дело очень непростое, особенно когда сроки поджимают. Отдельным руководителям приходится решать, готовы ли они рисковать карьерой с такими шансами или же идти на риск оказаться в отстающих.

Технологии важны, однако кадровый аспект (организация, операционная модель, процессы и культура) обычно становится решающим фактором. Организационная инерция, обусловленная глубоко укоренившимися поведенческими моделями, сильно тормозит процесс.

По идее, неудачи допускать нельзя, и все же именно такой результат наиболее распространен. Последствия с точки зрения денежных вливаний, организационных усилий и затрачиваемого времени бывают тяжкими. «Цифровые отстающие» уступают в вовлеченности потребителей, эффективности процессов и инновациях.

Тем же компаниям, которые успешно осваивают цифровые технологии, формируют у себя цифровой способ мышления и внедряют цифровые методы работы, напротив, удается достигать совершенно нового ритма непрерывного совершенствования. Как ни парадоксально это звучит, «цифра» — это не бинарное состояние, но скорее состояние непрерывных инноваций, которое позволяет выводить на рынок новые и новые волны технологий, способных радикально менять правила игры. Взять, к примеру, искусственный интеллект, блокчейн, интернет вещей, пространственные вычисления, а со временем и квантовые вычисления. Тем компаниям, которые потерпят неудачу, будет очень сложно осваивать эти новшества, в то время как цифровые организации смогут проводить инновации быстрее, все дальше отрываясь от «цифровых отстающих» — и устремляясь в бионическое будущее.

Цифровые трансформации могут стать основой карьерного роста и успеха целых компаний. Всем лидерам бизнеса нужно стараться найти ответ на главный вопрос: «Как мне добиться, чтобы моя организация вошла в 30% компаний, успешно завершивших трансформацию?»

Вооружившись знаниями, собранными как в процессе практической работы с клиентами, так и в ходе глобального опроса высших руководителей компаний, прошедших через трансформацию, мы тщательно проанализировали основные факторы успеха. В основе работы — реальные свидетельства. Они показывают, что, если грамотно работать всего с шестью факторами, это может повысить шансы на успех с 30 до 80%.

Вот как побеждают победители.

Как побеждают победители

В нашем исследовании мы использовали как внутренние, так и внешние наборы данных. Источником внутренних данных является собственный опыт, накопленный BCG в ходе работы с 70 ведущими компаниями мира над проектами цифровой трансформации, предпринятыми за последние несколько лет. Внешние данные собраны из ответов 825 высших руководителей в ходе детального опроса об их опыте проведения трансформации.

Чтобы понять, как компании добиваются успеха, мы просили руководителей оценить проведенную трансформацию по шкале от 1 до 10. Мы определяли успешность исходя из процента достижения изначально установленных целей и создаваемой ценности, процента целей и ценности, достигнутых в поставленные сроки, успешности в сравнении с другими трансформациями и успешности в сравнении с планами менеджмента по реализации устойчивых изменений.

Лишь 30% трансформаций позволили достичь или превысить целевой уровень создаваемой ценности и привели к устойчивым изменениям; компании этой группы находятся в «зоне побед». Примерно в 44% случаев удавалось создавать некоторую стоимость, однако поставленные цели не достигались, а объемы долгосрочных изменений были ограниченными; такие компании находятся в «зоне проблем».

В «зону провала» попали 26% компаний, не создавших значительной ценности (менее 50% целевого показателя) и не добившихся устойчивых изменений (см. рис. 3).

Со сравнительной точки зрения успешные трансформации создавали в среднем на 66% больше ценности, повышали потенциал компаний на 82% и достигали в срок на 120% больше целей, чем попавшие в «зону провала». В сравнении с «проблемными» трансформациями победители создавали на 29% больше ценности, повышали потенциал на 20% и достигали в срок на 32% больше целей.

Что определяет успех

Несмотря на различия в отраслевой принадлежности, отправных точках и целях, менеджменту всех компаний приходится решать очень похожие группы вопросов в начале трансформации:

  • Зачем мы это делаем? Нужно ли нам более чутко реагировать на стремительно меняющиеся потребности клиентов? Необходимо ли нам радикально повысить производительность? Нужно ли расширить наши инновационные возможности?
  • Что нам нужно делать? Тематика цифровых трансформаций может сильно различаться, от преимущественно кадровых проектов (например, массовое внедрение agile) до капитального пересмотра технологий и инфраструктуры, замены старых ИТ-платформ и перемещения в облако. Многие компании сосредотачиваются на конкретных бизнес-результатах, таких как персонализация и цифровой маркетинг, сквозные клиентские пути, цифровые цепочки снабжения и цифровые коллективные сервисы.
  • Как нам осуществить трансформацию? Возникает множество вопросов, касающихся участия руководства, управления, выделения ресурсов, акцентов, подхода (например, использование пилотных проектов, инкубаторов или «маяков») и последовательности. Как нам гарантировать, что подразделения разработки продуктов, каналы сбыта и вспомогательные функции будут работать в унисон с технологической функцией и как нам вовлечь в процесс менеджмент среднего звена?

Еще до начала руководителям нужно принять множество важных решений, и, как правило, среди руководства не будет единства мнений (и это нормально). Мнения могут различаться от «давайте управлять этим на уровне бизнес-единиц, чтобы не иметь проблем с интеграцией», до «если делать, то всей организацией, чтобы изменить способ мышления», или от «давайте начнем с пилотных проектов, и если все пройдет успешно, можно распространить опыт на другие области» до «мы должны вовлечь всю организацию в процесс изменений».

Когда пытаешься вовлечь всех и каждого в реализацию единого плана, легко увязнуть в компромиссах и отвлечься от целей трансформации. Именно здесь, как правило, и начинаются проблемы. При этом в общем ряду решений, которые необходимо принять, особо выделяются шесть критически важных факторов успеха. Компании, которые работают с этими шестью факторами грамотно, повышают свои шансы на успех с 30 до 80%.

Этими шестью важнейшими факторами успеха являются:

  • Интегрированная стратегия 
с ясными целями трансформации. Стратегия дает ответы на вопросы «зачем», «что» и «как», связанные с конкретными, измеримыми бизнес-результатами.
  • Вовлеченность руководства от высшего до среднего уровня. Руководство компании отличается высоким уровнем вовлеченности и согласованности, включая поддержку и подотчетность менеджмента среднего звена, которыми столь часто пренебрегают.
  • Выделение высококлассных кад-ров. Менеджмент выявляет и высвобождает наиболее эффективные ресурсы для выполнения трансформационной программы.
  • Совместимая с agile философия управления, способствующая массовому освоению концепции. Лидеры быстро справляются с препятствиями, адаптируются к меняющимся контекстам и внедряют по всей организации кросс-функциональные, ориентированные на выполнение миссии поведенческие изменения, обучаясь на «быстрых неудачах». Они устраняют отдельные затруднения, не теряя из виду общих целей.
  • Эффективный мониторинг продвижения к заданным результатам. Компания устанавливает четкие метрики и целевые показатели процессов и результатов, обеспечивая достаточную доступность и качество данных.
  • Модульная платформа технологий и данных, определяемая потребностями бизнеса. Компания реализует соответствующую своему предназначению, современную технологическую архитектуру, определяемую потребностями бизнеса, которая обеспечит надежный, масштабируемый уровень эффективности, стремительную реализацию изменений и идеальную интеграцию в экосистему.

Работая над этими шестью факторами, компаниям следует соблюдать два условия. Во-первых, менеджменту необходимо обеспечить, чтобы каждый из шести факторов надлежащим образом учитывался при планировании, подготовке и исполнении. И хотя большинство компаний в зонах «проблем» и «провала» прилагали к этому усилия, проблема в том, что эти организации не уделяли достаточного внимания каждому фактору.

Достаточность зачастую может быть расплывчатым понятием, подверженным приукрашиванию действительности, в особенности если руководителям программы приходится отстаивать свои планы, чтобы заручиться согласием и ресурсами. В следующих главах мы представим перечни вопросов для проверки готовности по каждому фактору; с их помощью компании могут оценить собственную ситуацию. Представьте себе соревнование по прыжкам в высоту. Все участники тренировались, все подготовились к соревнованию. Однако вперед выйдут лишь те, кто сумеет не сбить планку. Программные вопросы, сформулированные нами на основании эмпирических свидетельств, помогут компаниям определиться с тем, высоки ли их шансы не сбить планку.

Во-вторых, крайне важно работать со всеми шестью факторами (см. рис. 4). Компании, которые уделяли достаточно внимания лишь трем-четырем из них, потерпели неудачу.

Оригинальная методика исследования BCG

Ведущие позиции BCG как стратегического партнера в проектах цифровой трансформации, реализуемых нашими клиентами, дает нам уникальную возможность для формирования ценных выводов о факторах успеха трансформации. Мы предприняли систематический экспертный анализ 70 цифровых трансформаций, проведенных при поддержке BCG. Мы дополнили этот анализ данными стороннего исследования, проведенного среди 825 руководителей, которые предприняли цифровую трансформацию в своих компаниях. Полученный комбинированный набор данных охватывает все географические регионы, отрасли экономики и типы цифровой трансформации.

Мы провели детальный опрос, в рамках которого задавали всем участникам вопросы о целях трансформации, которые преследовали именно они, насколько успешной она оказалась и степень наличия каждого из более чем 35 потенциальных факторов влияния (см. рис.).


Эти факторы охватывают:

  • вовлеченность руководства;
  • применяемую стратегию и подход;
  • вопросы управления;
  • выделение финансовых и кадровых ресурсов;
  • начальные возможности (такие как технологии и agile).

Затем мы использовали собранные данные для эмпирического анализа, в ходе которого выясняли, какая комбинация факторов, в случае достаточно грамотной работы с ними, имела наибольшее влияние на успех и какая комбинация отличала успешные трансформации от менее успешных. В результате этого анализа были выявлены шесть критически важных факторов.

Мы определяли успешность трансформации по шкале от 1 до 10, используя комбинированный балл успешности. Такой балл основывался на наборе собранных в ходе опроса ответов, в которые входил процент достижения изначально установленных целей и создаваемой ценности, процент ценности и целей, достигнутых в поставленные сроки, успешность в сравнении с другими трансформациями и успешность в сравнении с планами менеджмента по реализации устойчивых изменений.

Чтобы определить максимально эффективную комбинацию критических факторов успеха, мы применяли многопараметрический анализ к полному списку потенциальных факторов влияния. Мы использовали методику многопараметрической линейной регрессии, реализованную на языке программирования R. Все входные факторы были включены в начальный регрессионный анализ, а комбинированный балл успешности представлял собой целевую или выходную переменную. Для такого начального регрессионного анализа измерялись значения R2 и скорректированные R2, а также коэффициенты и стандартные отклонения для каждого входного фактора. В ходе анализа выяснилось, что эта конкретная комбинация и концентрация факторов лучше любой иной комбинации объясняла вариантность точек данных. Например, добавление шестого фактора значительно повышало вероятность успеха (примерно на 20%), в то время как дополнительный эффект от добавления седьмого фактора был пренебрежимо малым. Таким образом, мы можем с уверенностью сказать, что наша комбинация из шести факторов успеха наилучшим образом определяет успех цифровой трансформации.

Мы протестировали более 35 факторов, отражающих вовлеченность, стратегию, подход, управление, выделение финансовых и кадровых ресурсов, а также технологические факторы изменений (см. врезку «Оригинальная методика исследования BCG»). Из всех исследованных нами возможных комбинаций ни одна не имела такого же влияния на успех, как эти шесть. Одна из причин заключается в том, что многие из них взаимосвязаны. Если организации эффективно работают с одним фактором, они, скорее всего, также работают с одним или несколькими остальными факторами. Например, освоение совместимой с концепцией agile философии управления тесно связано с освоением принципов и культуры agile всей организацией. Аналогичным образом качество кадров тесно коррелирует со степенью их текучести, так что когда организации привлекают сильных людей для проведения трансформации, эти люди также в меньшей степени склонны уйти в разгар трансформационного проекта.

В следующих разделах мы подробно рассматриваем каждый из шести факторов.

Технологии важны, однако кадровый аспект обычно становится решающим фактором.

Фактор 1. Интегрированная стратегия с ясными целями трансформации

Все компании так или иначе разрабатывают собственную стратегию. Однако лишь 40% удается преодолеть сложности на пути создания по-настоящему интегрированной стратегии — ясного видения, подкрепленного набором стратегических императивов и выраженных количественными показателями бизнес-результатов, связывающего цифровую сферу с общей стратегией бизнеса и устойчивым конкурентным преимуществом. Грамотно сформулированное видение, или чувство цели, заряжает организацию энергией и ориентирует ее. Стратегия должна воплощаться в конкретных действиях, встроенных в практическую дорожную карту для бизнеса, которая охватывает сценарии использования и технологии, кадры и организационный потенциал.

Одна технологическая компания годами тратила средства на множество разрозненных цифровых инициатив. Однако особого успеха ей добиться не удавалось до тех пор, пока ее руководитель не решил сплотить руководство вокруг единых для всей компании цифровых императивов. Затем руководство разработало подход к реализации проекта, предполагавший приоритетное направление ресурсов на то, что давало наибольший эффект и обеспечивало рабочий баланс между общекорпоративными инициативами и индивидуальными подходами на уровне бизнес-единицы.

На рис. 5 представлены программные вопросы, позволяющие оценить, достаточное ли внимание уделяется данному фактору.

"Отправной точкой должно быть ясное видение, сфокусированное на потребителях и мотивированное их потребностями. Для успеха понадобится предметный бизнес-кейс, руководящую роль в котором должны играть высшие руководители, ориентированные на совместную работу."

Эндрю Торбёрн, в прошлом — президент Группы и управляющий директор Национального банка Австралии

Фактор 2. Вовлеченность руководства от высшего до среднего уровня

Большинство людей понимают важность вовлеченности главы организации и других членов высшего руководства для проведения масштабных изменений. И все же ее как таковой недостаточно. Компаниям также необходимо привлекать профильных менеджеров среднего звена к планированию и осуществлению трансформационной программы, чтобы заручиться их искренней поддержкой. Без этого менеджеры среднего звена часто становятся «очагами сопротивления», отстаивающими функциональную разобщенность и защищающими собственную ресурсную базу. Как сказал один руководитель: «Мы знали, что нам абсолютно необходимо справиться с “мерзлой серединой”. Мы не могли допустить, чтобы наш средний менеджмент оставался циничным или стремился к сохранению статус-кво».

Компаниям также необходимо осознавать угрозу для карьеры сотрудников, которую может представлять собой трансформация. Автоматизация, бионические процессы и новые методы работы означают потерю работы, в особенности если это не может быть компенсировано программами переподготовки и повышения квалификации. Также требуется вливание новых цифровых навыков. Менеджеры среднего звена чувствуют себя особенно уязвимыми. По мере того как организации осваивают операционные модели, соответствующие принципам agile, им необходимо корректировать компенсационные программы и карьерные траектории, а также эффективно доводить эти изменения до персонала.

Мотивирующая цель, дополненная прозрачностью, — мощное средство вовлечения людей в процесс и активации поведенческих изменений.

Одна успешная компания приложила усилия к тому, чтобы вовлечь менедж-мент среднего звена в разработку программы трансформации, со всей очевидностью показав, что без цифровизации всей компании отдельные менеджеры не смогут выполнить установленные для них целевые показатели. Менеджмент другой глобальной организации наглядно продемонстрировал эффект от цифровых решений на примере одной компании и уже затем перенес эти решения на подразделения в других странах. Высшие руководители также сделали все возможное, чтобы учесть контекст ведения бизнеса в разных странах, в то же время оставаясь непреклонными относительно необходимости освоения новшеств всей организацией.

В нашем опросе трое из каждых четырех руководителей считали, что в целом руководство их компаний принимало активное участие в процессе. Однако на самом деле лишь в одном случае из трех принимались меры к вовлечению менеджмента среднего звена. В таких компаниях средние менеджеры чувствовали себя мотивированными и наделенными всем необходимым для достижения результата.

Чтобы оценить степень вовлеченности руководства вашей организации от высшего до среднего уровня, изучите вопросы на рис. 6.

"Именно настойчивость и ориентированное на результат мышление руководителей и сотрудников всех подразделений компании позволило нам добиться успеха."

Сомкиат Летритпувадол, руководитель, вице-президент по корпоративной стратегии, IRPC

Фактор 3. Выделение высококлассных кадров

Компании часто не располагают всеми необходимыми им навыками и склонны недооценивать уровень навыков и экспертной подготовки, необходимый людям для успешного проведения цифровой трансформации. На деле лишь одна из каждых четырех организаций в нашем исследовании устранила все препятствия на этом направлении. Успешные компании уделяли особое внимание руководителям самого процесса трансформации, обеспечивая наличие у сотрудников на этих должностях не только цифровых, но и многих других навыков. Как сказал один руководитель: «Вам нужен костяк из примерно 10 цифровых суперзвезд, чтобы вести вперед еще примерно сотню других людей». Не менее важны и общие навыки, такие как настойчивость, прагматизм, устойчивость к неблагоприятным воздействиям, коллаборация, критическое мышление, креативность, эмоциональный интеллект и высокая обучаемость.

Успешные компании уделяли очень большое внимание кадровому аспекту, поручая руководство трансформацией своим лучшим людям с самым высоким потенциалом. Они тщательно оценивали требуемые роли и навыки и были готовы при необходимости привлекать на некоторые роли людей со стороны. Они также обеспечивали активное управление кадрами — например, через вознаграждение и удержание эффективных сотрудников и постепенный вывод из штата отстающих.

Крупная авиакомпания осознала, что выбор руководителя трансформационной программы является ключом к успеху. Компания постаралась найти «цифрового аборигена», обладавшего к тому же такими необходимыми лидеру навыками, как искренность, честность, настойчивость и — при необходимости — готовность к конфронтации.

Оценить, прилагает ли ваша организация надлежащие усилия к тому, чтобы выделить для проведения трансформации высококлассные кадры, вы сможете с помощью рис. 7.

"Нужно, чтобы руководители программы приносили с собой цифровые навыки и цифровой образ мышления, а также умение разбираться в организационной динамике. Такие качества, как выносливость, искренность и сосредоточенность на целях, также очень важны."

Сандер Стомф, вице-президент по цифровым операциям, KLM

Фактор 4. Совместимая с agile философия управления, способствующая массовому освоению концепции

Этот фактор успеха содержит в себе два элемента, которые, как выяснилось, находятся в тесной взаимо-связи. Во-первых, руководство должно подходить к управлению трансформацией с философией, совместимой с концепцией agile. Это означает, что вовлеченность со стороны руководства должна быть достаточно глубокой для того, чтобы оно было в состоянии активно принимать участие в принятии решений, нахождении компромиссов, расставлении приоритетов, эффективно выполняя функции вышестоящей инстанции для линейных подразделений. Руководитель одной компании так описала примененный ими подход: «У нас в повестке дня еженедельных совещаний был обязательный пункт “препятствия”, когда лидеры программы могли рассказать высшему руководству о проблемах и привлечь его к их решению». Лидерам также следует быть готовыми адаптировать процессы управления и корректировать приоритеты исходя из меняющегося контекста. Так они демонстрируют устойчивость к неблагоприятным воздействиям и укрепляют приверженность видению и целям, особенно на фоне неудач или «моментов истины», таких как нехватка финансирования или действия конкурентов.

Во-вторых, лидерам следует активно культивировать agile как модель поведения во всей организации. Для этого потребуются искренняя вера в необходимость поведенческих изменений, а также сборники стандартных методик, процессы и поддержка, которые позволят организации придерживаться в ее работе принципов кросс-функциональности и ориентированности на выполнение миссии.

В начале одной успешной трансформации члены руководства одной компании скептически относились к agile-методам работы. Они при этом признавали, что некоторые корпоративные инициативы, такие как перевод клиентов на новые продукты и технологические комплексы, продвигались не особенно успешно в функционально-ориентированной организации по причине несогласованности мотивов и стимулов. Руководители посетили несколько компаний, освоивших agile, и убедились в том, что переход от функциональной ориентации к ориентации на выполнение миссии был жизненно необходимым. Они взяли на себя руководство разработкой стандартных методик и операционных моделей и переформатировали корпоративные процессы вокруг таких принципов, как agile-финансирование и инициативы, ориентированные на выполнение миссии. По итогам проведенной работы все, кто был занят выполнением той или иной миссии, преследовали единые цели и работали на коллаборативной основе в рамках двухнедельных спринтов. Организация стала выдавать результаты намного быстрее.

Исследование показывает, что более чем в двух третях успешных цифровых трансформаций руководство эффективно применяло принципы agile, а в 90% компаний из «зоны проблем» этот фактор отсутствовал. В ходе бесед с нами руководители соглашались с тем, что они сами должны инициировать перемены.

Чтобы оценить, освоила ли ваша организация совместимую с концепцией agile философию управления и готова ли к более массовому освоению agile, см. рис. 8.

«Цифра» — это не бинарное состояние, но скорее состояние непрерывных инноваций.

Фактор 5. Эффективный мониторинг продвижения к заданным результатам

Часто мониторинг хода проекта считается просто признаком хорошей «корпоративной гигиены». Однако лишь две из каждых пяти организаций в нашем исследовании уделяли достаточное внимание этому фактору, в то время как среди организаций, успешно выполнивших трансформационные программы, таких было 90%. Адекватное измерение успеха включает:

  • создание четкого мандата и ответственности за мониторинг продвижения, устранение препятствий и осложнений при реализации проекта трансформации;
  • определение детальных операционных или финансовых метрик, увязанных со стратегическим намерением;
  • регулярное отслеживание результатов на уровнях всей программы и отдельных инициатив;
  • поддержание единого источника истины в отношении данных.

"Наше видение заключалось в создании связанной компании, пронизанной внутренними и внешними связями с потребителями и поставщиками. Мы знали, что на это уйдет от трех до пяти лет, и нам потребовалось немало времени, чтобы убедить всех в необходимости неуклонно следовать выбранным курсом."

Филип Теттеру, вице-президент по цифровым программам, глобальным брендам, стратегии и программам, adidas

Например, одна организация, реализующая новый технологический комплекс, разработала комплексный набор КПЭ, позволяющих отследить реализацию определенного функционала в рамках проекта.

Менеджмент использовал данные, предоставленные группами разработки программного обеспечения, чтобы разработать единые для всей компании показатели производительности и процента брака и чтобы оценивать прогресс в достижении согласованных промежуточных показателей. Также были разработаны метрики реализации ценности, оценки миграции клиентов, операционной эффективности (такие как сквозная обработка без участия человека) и соответству-ющего прироста производительности.

Как сказал один руководитель: «Крайне важно соединить людей, ответственных за реализацию ИТ-решений, и линейных менеджеров, несущих ответственность за результаты для бизнеса. Это нелегко».

Чтобы оценить готовность вашей организации к эффективному мониторингу хода трансформации, см. рис. 9.

Фактор 6. Модульная платформа технологий и данных, определяемая потребностями бизнеса

Более половины компаний в нашем исследовании страдали от отсутствия гибкости в их технологических платформах. Однако среди успешно трансформировавшихся компаний две из каждых трех инвестировали в определяемые потребностями бизнеса, современные и соответствующие своему назначению платформы технологий и данных, поддерживающие разработку и масштабирование цифровых сценариев использования.

"Эффективный мониторинг результатов крайне важен. Я еженедельно представлял руководству основанную на показателях доходности инвестиций сводку об эффективности работы маркетинговой службы (относительно наших единых целей). К концу первого квартала мы начали видеть позитивные результаты от маркетинговых инициатив и общее положительное влияние на единые целевые показатели компании. Команда начала верить в силу инициатив и с готовностью вкладывала в проект все больше сил."

Эйми Лапик, в прошлом — директор по маркетингу, Pandora

Успешные директора по ИТ подчеркивают, что платформы технологий и данных следует разрабатывать, ориентируясь на приоритеты бизнеса. Затем они реализуют их, применяя передовые методы обеспечения модульности, гибкости и масштабируемости, организуя непрерывное обучение и непрерывную выдачу результатов. Практическая реализация осуществляется в рамках частых релизов, позволяющих адаптироваться к меняющимся потребностям бизнеса и постепенно наращивать реализуемую ценность. «Мы знали, что реализация новой ИТ-архитектуры без должного учета сложности продуктов и процессов мало что даст бизнесу, поэтому мы сосредоточились на радикальном упрощении и затем подвели под это новые ИТ-платформы», — рассказал руководитель одной компании. По словам другого: «Все ИТ-команды получили мандаты на освоение agile-методов разработки и эксплуатации (DevOps), и это сделало возможным активное принятие бизнесом ответственности, быстрые итерации и непрерывную обратную связь».

Одна компания выждала, пока не достигла поздних этапов трансформации, и лишь тогда приступила к обновлению инфраструктуры данных и технологической инфраструктуры для каждой страны. По мере распространения инструментов среди линейных бренд-менеджеров по всему миру усовершенствования, примененные в одной стране, можно было быстро воспроизвести по всей структуре организации.

Чтобы оценить готовность вашей организации в отношении технологий и данных, см. рис. 10.

"Преимущества перехода на современный, облачный, модульный технологический комплекс огромны с точки зрения повышения сквозной эффективности операционных процессов и поддержки потребностей бизнеса и инноваций. Трансформация такого типа представляет собой очень сложное начинание, однако ожидаемые выгоды — ускоренное достижение высококачественных результатов для наших сотрудников и потребителей — того стоят."

Никос Катинакис, директор группы по сетям и ИТ, куратор программы цифровизации, Telstra

Помимо контрольных вопросов, применимых в самых разнообразных ситуациях, мы также видим множество инновационных приемов работы с шестью факторами успеха. Лучшие компании разрабатывают собственные методы, повышающие их уверенность в успехе. Некоторые примеры представлены на рис. 11.

Те же шесть факторов успеха работают во всех проектах трансформации.

Бионическая дорожная карта

«Цифровые аборигены» показали нам, что будущее коммерческих организаций является бионическим. Бионические компании, объединяющие в себе возможности человека и машины, могут делать то, что недоступно традиционным организациям. Такое бионическое конечное состояние — притягательная цель, однако для ее достижения требуется успешная трансформация как технологий, так и кадрового потенциала.

По мере того как компании продвигаются от начальной точки (где бы она ни была) к тому, чтобы стать бионическими, шесть факторов успеха цифровых трансформаций снижают риски на пути к достижению конечной цели и прямо способствуют развитию необходимых компетенций (см. рис. 12).

"Мы сосредоточились на больших возможностях, составили карту бизнес-процессов, чтобы выявить болевые точки и скрытую ценность, и использовали данные и аналитику для определения измеримых результатов, выраженных в виде КПЭ на двухлетний период."

Эндрю Гейган, директор по глобальному потребительскому планированию, Diageo

Как сделать успех возможным — и продвинуться дальше

В ходе нашей работы с клиентами на проектах цифровой трансформации были выявлены и другие важные уроки, впоследствии подтвержденные нашими сторонними исследованиями.

Инвестиции в успех

Примечательно, насколько влияние шести факторов успеха — и то, как сильно они меняют шансы на успех, — проявляется последовательно во всех типах цифровой трансформации, регионах и отраслях (см. рис. 13). Рецепт успеха остается все тем же, хотя конкретные планы действий по работе с каждым фактором будут различаться в зависимости от контекста компании. Отсюда следует важный вывод: не позволяйте себе завязнуть в деталях, пока не будете уверены в том, что у вас есть все предпосылки для успеха. Эффективное проведение цифровой трансформации — очень сложная задача. Если добиться понимания руководством разницы между созданием предпосылок для успеха и конкретными результатами, задача эта несколько упростится.

Адаптируйтесь на ходу

Лишь немногим организациям повезло разрабатывать свои планы цифровой трансформации с нуля, без каких-либо ограничений. В реальности зачастую цифровые иници-ативы уже реализуются, возможно, не набрав критической массы и в условиях необходимости решать срочные проблемы бизнеса, требующие скорейших результатов. При этом редко когда в руководстве бытует единство мнений по вопросам цифровой повестки. Так что на момент принятия решения о начале трансформации всех шести факторов успеха, как правило, в наличии нет.

Ждать, пока по каждому фактору будет проведена достаточная работа, непрактично и нежелательно. Вместо этого крайне важно осознавать недоработки по каждому фактору и разработать план их преодоления. Победители учатся адаптироваться на ходу. Они выявляют, где у них отсутствуют предпосылки для успеха, и разрабатывают решения, позволяющие им улучшать свои показатели по мере продвижения вперед (во многом так же, как это делают полностью бионические компании). На рис. 14 приведен пример этого.

Играйте по-крупному, будьте смелее

Наше исследование показывает, что те же шесть факторов успеха работают для всех трансформаций, независимо от того, является ли тематика узконаправленной или же общей. Разница в успешности трансформаций, сводившихся к отдельной цифровой инициативе (например, изменению клиентских путей) и охватывавших множественные инициативы (например, клиентские пути, данные и аналитика, замена технологий), статистически незначительна (см. рис. 15). Аналогичным образом нет и различия в успешности между цифровыми трансформациями, затрагивающими лишь одну бизнес-единицу, и теми, которые распространяются на компанию целиком. Мы также не нашли корреляции между количеством ресурсов, выделенных на программу трансформации, и результатом: 60% компаний в категориях «проблем» и «провала» затрачивали сходное или соразмерное количество ресурсов с компаниями-победителями — но получали значительно меньше выгод.

С учетом того, что уровни внимания руководства, издержек и временных затрат зачастую могут быть сходными для узконаправленных и широких трансформаций, значение этого вывода не следует недооценивать: компаниям следует играть по-крупному, активно расширяя тематику трансформаций и ставя перед собой смелые цели.

Победители учатся адаптироваться на ходу: они разрабатывают решения, не переставая двигаться вперед.

Создание успешных «маяков» на пути к масштабным изменениям

Однако даже при смелых, разделяемых всей компанией устремлениях компаниям следует фокусировать и приоритизировать свои усилия. Трансформации, успешно достигающие этапа масштабирования, зачастую начинаются с выбора одного-двух крупных сценариев использования или возможностей-«маяков», построения минимально жизнеспособного решения и итеративного тестирования до тех пор, пока это решение не заработает и не станет пригодным для масштабирования. Затем компания переходит к другому сценарию использования или внедряет начальный сценарий в следующей стране или бизнес-единице, а отсюда возвращается назад, прорабатывая решения для платформ, инфраструктуры и поддержки, необходимые для дальнейшего масштабирования. Это радикально отличается от предпосылки, согласно которой, если вы выстроили платформу, бизнес-единицы сами разберутся, как извлечь из нее ценность.

Не останавливаться на успехе

Успех в бизнесе переменчив. Компаниям необходимо продолжать самоутверждаться перед инвесторами и другими стейкхолдерами квартал за кварталом, год за годом; и для каждой отправной точки есть путь вперед, ведущий к созданию новой ценности. Цифровые трансформации ничем не отличаются от остальных. Момент объявления об успехе (например, организация перешла на agile-методы работы, или последняя рабочая задача перенесена в облако, или потребители мигрировали на новый технологический комплекс) — это скорее начало, а не конец. Успех цифровой трансформации является началом новой главы для бизнеса, который учится использовать новые компетенции и проводить непрерывные инновации в новых цифровых технологиях, таких как ИИ, дополненная реальность и смешанная реальность, периферийные вычисления. Компании, успешно поставившие на поток непрерывные инновации в рамках новых операционных моделей, становятся бионическими. Им никогда не придется предпринимать новую трансформационную программу, поскольку цифровые компетенции и образ мышления стали частью освоенных ими новых методов работы.

Момент объявления об успехе — это скорее начало, а не конец. Успех цифровой трансформации является началом новой главы для бизнеса.

Как узнать, все ли у вас получается

Один из самых трудных вопросов — и его часто задают советы директоров — звучит так: «Идет ли трансформация по плану? Каковы риски того, что мы потратим все это время и усилия, но не достигнем наших целей?»

На основании проведенного исследования мы можем дать как количественный, так и качественный ответ на этот вопрос.

Во-первых, вы можете периодически оценивать вашу трансформацию по шести факторам успеха и корректировать план действий для устранения недоработок. Одна компания использует систему факторов успеха для оценки того, насколько прочные предпосылки созданы ими для успешной замены технологического комплекса и трансформации операционной модели на принципах agile. Изначально рассчитанный балл помещал ее в «зону проблем», однако руководство разработало четкий план преодоления этой ситуации, так что последующая переоценка продемонстрировала продвижение к «зоне побед».

Некоторые особенности поведения внутри компании могут служить четким указанием на то, набрала ли трансформационная программа необходимый разгон.

Во-вторых, некоторые особенности поведения внутри компании могут служить четким указанием на то, набрала ли трансформационная программа необходимый разгон. Их оценка практически неизбежно поначалу будет негативной, однако калибровка программы с учетом настроений внутри коллектива во многих случаях оказывается полезной. Среди индикативных особенностей поведения можно выделить следующие:

  • Насколько бизнес сам тянется к цифровым решениям, против того, насколько к ним его подталкивает программа?
  • Что думают наиболее талантливые члены организации по поводу присоединения к программе? Опасаются ли они отказываться от линейной роли в пользу временной должности в программе, которая может провалиться, или же они рады возможности присоединиться к высокопотенциальной команде, которая определяет будущее компании?
  • Выступают ли руководители за перенаправление средств и ресурсов на другие инициативы или же отстаивают бюджет и ресурсы, выделенные на цифровизацию?
  • Чего скорее можно ждать: критики, понижающей ожидания (например, «выгоды от программы были переоценены»), или оптимистических замечаний (таких как: «теперь, когда мы освоили новые компетенции цифровых сервисов, мы можем расширить сценарии использования и достичь гораздо большего, нежели планировали»)?

Лучшие команды регулярно отвлекаются от деталей, чтобы обсудить количественные и качественные способы оценки наличия предпосылок для успешной трансформации.

Цена провала высока. Выгоды в случае успеха огромны. На фоне пандемии потребность компаний в трансформации своих цифровых компетенций возросла во всех отраслях. Времени для продвижения вперед шаг за шагом не осталось. Наличие шести факторов успеха в корне меняет ситуацию.

Благодарности

Авторы благодарны следующим коллегам за их помощь в подготовке этого отчета: Али Арсивалла, Рамендра Авасти, Таусиф Чаранья, Оливье Ложерай Кливер, Рано Дьем, Сюзанна д’Сильва, Акашайя Махеш, Таня Мондал и Альберт Нган. Они также благодарят членов управляющего комитета проекта: Франсуа Канделона, Курта Хогана, Аманду Лютер, Келли Нельсон и Майкла Руссманна.

protected by reCaptcha

Subscribe to the BCG Henderson Institute Newsletter

Как повысить шансы на успех цифровой трансформации

SUBSCRIBE