how-do-you-manage-a-business-ecosystem-rectangle-n.jpg

Related Expertise: Инновационные бизнес-модели

КАК УПРАВЛЯТЬ БИЗНЕС-ЭКОСИСТЕМОЙ

By Ulrich PidunMartin Reeves, and Niklas Knust

Эта статья — часть серии публикаций, содержащих практические рекомендации по бизнес-экосистемам.

Однако многие компании, пытающиеся создать собственные экосистемы, испытывают сложности с реализацией этого потенциала. Наше исследование показало, что менее 15% бизнес-экосистем оказываются жизнеспособными в конечном итоге и что наиболее распространенная причина провала заключается в слабости модели управления — т. е. в том, как осуществляется управление экосистемой

Общепризнано, что бизнес-экосистемы обладают огромным потенциалом. В сравнении с более традиционно организованным бизнесом, например вертикально интегрированными компаниями и иерархическими цепочками снабжения, бизнес-экосистемы ценятся за их способность создавать режим максимального благоприятствования для инноваций, быстро наращивать масштаб и адаптироваться к меняющимся средам.

Дефекты управления

В бизнес-экосистемах могут проявляться самые разные дефекты управления. Многие экосистемы не добиваются успеха, потому что выбранная ими модель управления оказывается чересчур открытой. Например, Shuddle, начавшая свою деятельность в 2014 году, намеревалась стать Uber для детей. Компания предлагала сравнительно открытый доступ к своей платформе и не проверяла прошлое водителей по отпечаткам пальцев, в отличие от своего более успешного конкурента HopSkipDrive, которая была убеждена, что, поскольку речь идет о детях, такие проверки необходимы. Такая открытость модели управления не только порождала сомнения по поводу безопасности Shuddle, компании также было сложно обеспечить требуемое качество сервиса. В 2016 году ей пришлось закрыться.

Другие экосистемы терпят неудачу, потому что их модель управления, напротив, слишком закрытая. Например, когда в 2007 году был представлен iPhone, BlackBerry по-прежнему считался превосходным смартфоном для корпоративных пользователей — благодаря защищенности данных, наличию клавиатуры и долговечности аккумулятора. RIM, компания, владевшая брендом BlackBerry, понимала, что ей нужно следовать экосистемному подходу к разработке приложений для своего устройства.

Однако в своем стремлении поддерживать высокие стандарты защищенности данных компания избрала весьма закрытую модель управления, тем самым ограничив стимулы для разработчиков приложений присоединяться к платформе. Как следствие, бренд BlackBerry уступил рынок экосистемам смартфонов на базе iOS и Android, а сам превратился в нишевый продукт.

Проблемы некоторых бизнес-экосистем обусловлены их неспособностью контролировать недобросовестное поведение на их платформах. Например, многие платформы бронирования столиков в ресторанах страдают от весьма частой неявки клиентов, что отпугивает рестораны от сотрудничества с ними. Чтобы решить эту проблему, сервис OpenTable требует от клиентов аннулировать бронь, созданную посредством платформы, не позднее чем за тридцать минут до назначенного времени, и отправляет в бан пользователей, четырежды нарушивших это требование на протяжении двенадцати месяцев.

Еще один дефект управления связан с конфликтами между партнерами по экосистеме — в частности, конфликтами между координаторами и комплементарными участниками. Ранними признаками такого конфликта являются жалобы комплементарных участников на то, что координатор зло-употребляет своим доминирующим положением и навязывает несправедливые условия участия в экосистеме. Например, Amazon обвиняли в том, что она использует данные о продажах сторонних продавцов на ее маркетплейсе для выявления привлекательных рыночных сегментов и выхода на них с собственными брендами. Также и Epic Games, разработчик популярной онлайн-видеоигры Fortnite, недавно подал антимонопольные иски против Apple и Google, обвинив обе компании в злоупотреблении доминирующим положением в мобильных операционных системах, проявившемся в требовании осуществлять процессинг платежей за цифровой контент в приложении через внутренние биллинговые системы соответствующих магазинов приложений.

Некоторые бизнес-экосистемы подвергаются критике со стороны потребителей или регуляторов, что указывает на недоработки существующей в них системы управления, которые могут поставить под угрозу само их право на ведение деятельности. Например, социальные сети подвергаются жесткой критике за свою политику в отношении защиты персональных данных, а также за распространение ложной или вводящей в заблуждение информации на их платформах.

Агрегаторов такси и арендного жилья обвиняют в обходе норм регулирования транспортной и туристической отрасли с целью избежать значительных расходов на соблюдение требований безопасности, страхования, гигиены и прав трудящихся.

Наконец, наиболее вопиющие дефекты управления становятся поводом для судебного преследования платформы или ее экосистемы. Например, Backpage.com, веб-сайт рекламных объявлений, не ограничивал тематику принимаемых объявлений, что привело к массовому появлению на нем предложений незаконных услуг. Следствием этого стали как минимум восемь судебных исков в период с 2011 по 2016 год. Backpage выиграла каждый из этих исков, однако веб-сайт был в конце концов конфискован в рамках расследования, проводимого федеральными правоохранительными органами.

Задачи и сложности

Таким образом, грамотная организация управления вашей экосистемой является одновременно весомым фактором успеха и весьма сложной задачей. Координаторам следует создавать эффективную модель управления, которую мы определяем как набор явных или неявных структур, правил и практик, задающих границы и регулирующих поведение и взаимодействие участников бизнес-экосистемы.

У многих координаторов возникают трудности с решением этой задачи, поскольку управление экосистемой в корне отличается от управления интегрированной компанией и вертикальной цепочкой снабжения. Экосистемы выстраиваются на принципе добровольной коллаборации между независимыми субъектами, а не на четко определенных отношениях «потребитель — поставщик» и контрактах, регламентирующих проведение сделок. Вместо установления иерархического контроля координатору приходится убеждать партнеров присоединиться и участвовать в экосистеме на коллаборативной основе. Динамичная природа экосистемной модели еще больше осложняет задачу. Большинство бизнес-экосистем развиваются очень быстро. Они непрерывно прирастают новыми продуктами и услугами, присоединяют новых участников, меняют роли и взаимодействия, и все это предъявляет крайне высокие требования к гибкости и приспособляемости модели управления.

В некоторых отношениях управление экосистемой можно сравнить с управлением рыночной экономикой. Роль координатора заключается не в том, чтобы управлять другими участниками, но в создании условий для их деятельности и в выполнении функций «завхоза» экосистемы. Модель управления обязательно нужна, чтобы избежать провала на рынке, и при этом она должна решать три задачи:

  • Способствовать созданию ценности экосистемы. Модель управления должна облегчать процессы привлечения, мотивации и удержания партнеров; согласовывать интересы, стратегии и действия партнеров; а также оптимизировать распределение ресурсов между партнерами.
  • Управлять рисками экосистемы. Модель управления должна обеспечивать соблюдение всеми партнерами законов и норм; защищать репутацию экосистемы; быть приемлемой для общества и не вызывать критики со стороны потребителей, состоявшихся участников рынка или регуляторов; а также минимизировать все прочие виды негативных внешних влияний.
  • Оптимизировать распределение ценности между партнерами по экосистеме. Модель управления должна создавать справедливый способ раздела ценности, генерируемой экосистемой, и обеспечивать всем партнерам возможность заработать достойную прибыль и получать компенсацию в соответствии с ценностью, добавляемой ими в систему.

Принципы управления эко-системой

Как координатору и партнерам экосистемы разработать модель управления, которая будет наилучшим образом решать вышеперечисленные задачи? Основываясь на проведенном нами анализе моделей управления в более чем 80 бизнес-экосистемах из различных областей, мы разработали всеобъемлющий набор принципов управления экосистемой (см. рис. 1). Разработанный нами набор принципов охватывает пять основных элементов, которые обязательно следует использовать в управлении бизнес-экосистемой:

  • Миссия: В чем заключаются общий смысл и культура, которые направляют и сплачивают стейкхолдеров экосистемы?
  • Доступ: Кому позволено вступать в экосистему и в каком объеме требуется выделять ресурсы для участия с точки зрения эксклюзивности и/или участия в целевых инвестициях?
  • Участие: Как распределяются права принятия решений между стейкхолдерами экосистемы, насколько прозрачными являются модель управления и стратегическая дорожная карта, как разрешаются конфликты?
  • Поведение: Как регулируется поведение стейкхолдеров экосистемы через контроль над вносимым ими вкладом; процессы, которым от них требуется следовать; или создаваемый ими результат?
  • Совместное использование: Какие правила регламентируют права на данные и прочие имущественные права, каким образом создаваемая экосистемой ценность распределяется между стейкхолдерами?

Чтобы прояснить, как систематический подход может быть применен к разработке экосистемы, мы рассмотрим более подробно пять структурных элементов управления экосистемой, объясним верный выбор для каждого аспекта и проиллюстрируем их примерами.

Миссия. Партнеры по бизнес-экосистеме могут быть сплочены вокруг общей миссии, которая проявляет себя как объединяющее чувство цели или единый набор ценностей и единая культура.

Цель может быть мощным мотиватором для присоединения к экосистеме и внесения своего вклада в нее. Как правило, она связана с крупной проблемой, которая может быть решена через экосистему, масштабным ориентиром, достойным того, чтобы к нему стремиться, или важным вкладом в развитие общества. Например, Kiva, некоммерческая краудфандинговая платформа, работающая в 76 странах, сплачивает партнеров вокруг цели «расширять финансовый доступ, способствуя тем самым процветанию сообществ, недостаточно охваченных финансовыми услугами». Экосистема стремится создать «инклюзивный в финансовом отношении мир, где у каждого есть возможность улучшить свою жизнь» и вносить свой вклад в развитие общества, поскольку «благодаря работе Kiva студенты могут платить за обучение, женщины — открывать свой бизнес, фермеры — инвестировать в оборудование, а семьи при необходимости могут позволить себе экстренную медицинскую помощь».

Сильная культура также может способствовать сплочению партнеров в экосистеме. Порой культура формализована в определяющем наборе ценностей, таком как пять фундаментальных принципов «Википедии», согласно которым «Википедия» — это 1) энциклопедия (не рекламная платформа), 2) пишется с нейтральной точки зрения, 3) представляет собой свободный контент, который каждый может использовать, редактировать и распространять, 4) требует от авторов относиться друг к другу уважительно и цивилизованно и 5) не подчиняется строгим правилам.

В других экосистемах культура не формализована, но тем не менее сильна, как в случае с Topcoder, глобальной сетью исполнителей и краудсорсинговой платформой, которая связывает более миллиона дизайнеров, разработчиков, специалистов по интеллектуальному анализу данных и тестировщиков с корпоративными клиентами. Topcoder основывается на ценностях сообществ программистов, таких как «внутренняя мотивация, побуждающая выполнять работу или обучаться в процессе выполнения работы, карьерные устремления, статус и признание в сообществе или просто чувство принадлежности к сообществу».

Нужно признать, в некоторых коммерческих бизнес-экосистемах отсутствует сильная культура и движут ими в основном финансовые цели. Однако, если вы сможете найти притягательный смысл существования вашей экосистемы и сформировать позитивную культуру на ранних стадиях ее развития, вы получите в руки очень мощный инструмент для привлечения и удержания правильных партнеров, для поощрения правильного поведения в вашей экосистеме без необходимости регламентировать каждую мелочь сложными правилами и письменными стандартами.

Доступ. Контроль доступа может стать эффективным способом управлять экосистемой, поскольку он определяет не только кто может участвовать в экосистеме и на каких условиях, но и требуемый объем выделяемых ресурсов в форме соглашений об эксклюзивности и участии в специфических для данной экосистемы инвестициях. Такие правила доступа должны быть определены как для партнеров и поставщиков экосистемы, так и для потребителей и пользователей.

На стороне предложения многие экосистемы являются предельно открытыми и никак не ограничивают участие. Большинство онлайн-маркетплейсов открыты для всех продавцов. Некоторые платформы ограничивают доступ посредством сегментации. К примеру, платформа бронирования столиков в ресторанах OpenTable в рамках своей начальной стратегии привлекала в основном рестораны, расположенные в определенных районах избранных городов. Другие ограничивают участие, руководствуясь квалификацией. Многие экосистемы гиг-экономики (например, Belay Solutions) допускают на свои платформы только квалифицированных поставщиков. Некоторые координаторы следуют более закрытым подходам и придерживаются модели разноуровневого входа, подобной той, которую применяет Amazon Web Services (AWS), разделяющая партнерскую сеть на партнеров-консультантов и технологических партнеров. Другие координаторы заходят настолько далеко, что отбирают партнеров по экосистеме в ручном режиме на индивидуальной основе, как это делает Climate Corporation для своей платформы «интеллектуального земледелия» FieldView.

На стороне спроса большинство экосистем не ограничивают участие. Если ограничения существуют, они определяются преимущественно тематикой продукта и предлагаемого сервиса. Например, B2B-маркетплейс Covisint намеренно фокусируется на автомобильной промышленности. Аналогичным образом, каршеринговые платформы, такие как Getaround, ориентируются только на водителей и требуют наличия водительских прав для участия. На стороне спроса также весьма распространены модели разноуровневого входа и «фримиум»-модели, подобные маркетплейсу Amazon, где вход свободен для всех покупателей, однако премиум-сервисы и предложения доступны только по подписке Amazon Prime.

Еще один способ контролировать доступ заключается в том, чтобы требовать определенного уровня участия в специфических для экосистемы инвестициях; такой подход позволяет повысить объем ресурсов, выделяемых для участия в экосистеме. Вполне ожидаемо, что этот инструмент управления более распространен на стороне предложения. Некоторые платформы просто пытаются достичь нужного объема выделяемых ресурсов, требуя плату за доступ. Например, Google и Apple взимают с разработчиков приложений разовую или ежегодную плату за доступ к их интерфейсам программирования приложений (API). Некоторые координаторы требуют от партнеров инвестировать в специфические активы экосистемы. Например, Apple изначально требовала от своих партнеров по экосистеме умного дома покупать чипы Apple MFi (разработанные для iPod/iPhone/iPad) и использовать их в своих устройствах. Есть платформы, которые поощряют развитие специфических для данной экосистемы компетенций. Например, SAP предлагает четыре уровня партнерства. Чтобы двигаться от уровня к уровню, партнеры зарабатывают «баллы ценности» за вносимый ими вклад и инвестиции. На стороне спроса такие требования осуществлять инвестиции менее распространены и обычно принимают форму платы за доступ или обязательного приобретения специфического для платформы оборудования (например, консоль для платформы видеоигр).

Наконец, координаторы могут увязывать доступ к экосистеме со стимулами или требованиями эксклюзивности, обязывать партнеров не предлагать свои продукты или услуги на конкурирующих платформах. Хотя эксклюзивность может быть желательной, для большинства экосистем она просто невозможна. Например, большинство транзакционных экосистем, таких как маркетплейсы, платформы бронирования или аренды, не требуют эксклюзивности ни от поставщиков, ни от пользователей. Некоторые платформы создают стимулы для эксклюзивного использования в форме денежного вознаграждения, дополнительных услуг или привилегированной информации. Например, Amazon Fulfillment Services взимает с поставщиков более высокую комиссию за заказы, размещенные не через маркетплейс Amazon. У Lyft есть центры для водителей, которые предлагают услуги со скидкой, поощряя таким образом эксклюзивность; водители могут арендовать автомобиль за недельную плату через реализуемую Lyft программу Express Drive, если согласятся выполнить 20 поездок Lyft в неделю (автомобили, арендованные через Express Drive, нельзя использовать в других сервисах такси). Наконец, некоторые платформы даже заключают соглашения об эксклюзивности с определенными поставщиками, как делал Blu-ray Disc Consortium с ведущими киностудиями, чтобы победить конкурирующий формат HD DVD, и как делает Spotify с отдельными провайдерами подкастов.

Участие. Когда партнеры допущены в экосистему, следующий вопрос управления касается степени их участия в развитии системы. Участие находит свое отражение в распределении прав принятия решений, прозрачности и управлении конфликтами.

Некоторые — немногочисленные — экосистемы делают ставку на совместное принятие решений и создают институты и процессы, позволяющие разделить ответственность за управление экосистемой и стратегическую дорожную карту ее развития. Например, Linux, операционная система с открытым исходным кодом, управляется комитетом, в который входят участники сообщества Linux, включая корпоративных участников, отдельных лидеров сообщества разработчиков открытого исходного кода, поставщиков, пользователей и дистрибьюторов. «Википедия» также управляется структурой комитетов, члены которых избираются сообществом и которые принимают свои решения на консенсусной основе.

В противоположность такому подходу координаторы большинства транзакционных экосистем забирают себе центральные полномочия на принятие решений по управлению платформой и стратегической дорожной карте ее развития. Например, Uber и Airbnb централизованно решают, какие предложения публиковать на платформе, а функции партнеров их экосистем (водителей и арендодателей) ограничены оказанием услуги.

Большинство экосистем, предлагающих решения, выбирают промежуточный вариант с преимущественно децентрализованным принятием решений при руководящей роли координатора. Например, во многих экосистемах умного дома комплементарные участники самостоятельно принимают решения о своих предложениях и стратегической дорожной карте, а координатор организует общее управление.

Участие требует прозрачности, и здесь мы наблюдаем большое разнообразие подходов. Некоторые экосистемы по преимуществу прозрачны, даже для тех, кто не является их участником. Например, Dassault Systèmes (DS) открыто публикует четкую дорожную карту инноваций для своей экосистемы управления жизненными циклами продуктов (PLM), в которой называет целевые отрасли и описывает планируемые решения, а также роль, которую хочет играть DS. Другие экосистемы по преимуществу прозрачны, но только для участников. Например, комплементарные участники созданной Apple платформы умного дома HomeKit должны подписывать договор о неразглашении при присоединении и до получения детальных сведений по каса-ющимся управления темам, таким как роялти Apple.

Однако большинство изученных нами экосистем по большей части непрозрачны. Такие системы могут следовать модели «тропического леса», как Google и Apple, которые не в состоянии обеспечить особой прозрачности в отношении будущего развития своих мобильных платформ по причине независимой, децентрализованной разработки приложений и (намеренного) отсутствия координированной стратегической дорожной карты. Или же они могут следовать модели «сада за стеной», как Uber и Airbnb, не желающие раскрывать, как они намерены развивать свои платформы, к каким вертикалям они намереваются присо-единиться или каким провайдерам дополнительных услуг будет предложено присоединиться в будущем.

Последний вопрос управления, касающийся участия, состоит в том, как разрешаются конфликты между стейкхолдерами экосистемы. В некоторых экосистемах отсутствуют значимые внутренние нормы управления конфликтами, они полагаются на внешнюю юрисдикцию. На многих вновь возникающих платформах отсутствуют формальные процессы, а роль арбитра выполняет координатор. Например, большинство платформ социальных сетей начинают с весьма ограниченным набором подходов к разрешению конфликтов и вынуждены принимать индивидуальные решения о блокировке контента.

Если в наличии имеются четкие процессы разрешения конфликтов, мы видим две модели. В некоторых экосистемах конфликты разрешаются централизованно координатором, как в случае с Uber, где пассажиры и водители могут жаловаться друг на друга через приложение Uber и конфликт разрешается специальной централизованной группой. В других экосистемах стейкхолдеры более активно вовлечены в разрешение конфликтов. Например, платформы-сообщества, такие как Craigslist и Reddit, используют волонтеров и профессиональных модераторов для разрешения конфликтов. Alibaba даже создала «комитет по рыночным разбирательствам» (market judgement committee) для своей платформы Taobao с целью регулирования классификации продукции; участников выбирают из квалифицированных покупателей и продавцов, а решения принимаются голосованием.

Поведение. Большинство координаторов не хотят управлять своими экосистемами, полагаясь исключительно на притягательную миссию, правила доступа и регулирование участия; они хотят непосредственно влиять на поведение стейкхолдеров. Здесь они могут выбирать из трех подходов: контроль вклада, контроль процессов и контроль результата.

Контроль вклада определяет требования ко вкладу, вносимому партнерами в экосистему. В некоторых экосистемах, таких как большинство социальных платформ, стандарты вклада отсутствуют либо ограничены. Например, введенное Twitter ограничение длины постов 280 символами представляет собой весьма слабую форму контроля вклада. Большинство экосистем, предлагающих цифровые решения, идут чуть дальше и контролируют вклад посредством предписанных интерфейсов, которые определяют форматы вклада и технические взаимодействия через API (интерфейсы программирования приложений), SDK (комплекты разработчика программного обеспечения) и IDE (интегрированные среды разработки).

В других экосистемах существуют формальные стандарты и инструменты контроля качества новых вкладов. Например, Apple применяет экстенсивные проверки качества вновь разработанных приложений, прежде чем они будут согласованы для платформы. Некоторые координаторы делают еще один шаг и оставляют за собой право на отбор вкладов в свою платформу в ручном режиме.

К примеру, новые приложения на платформе «интеллектуального земледелия» John Deere подлежат индивидуальному согласованию, на каждое выдается лицензия. Игровая онлайн-платформа Steam изначально отбирала новые игры для своей экосистемы, сперва через централизованный ручной отбор, а затем — позволяя пользователям голосовать за игры, которые следует включить (процесс «Steam Greenlight»), однако впоследствии платформа ограничила свои функции контролем качества — теперь она лишь проверяет конфигурации игр и ищет вредоносный контент (процесс «Steam Direct»).

В рамках контроля процессов координатор пытается регулировать поведение партнеров в ходе их взаимодействия друг с другом и с платформой. И в данном случае многие социальные платформы являются примерами экосистем, в которых контроль процессов отсутствует либо ограничен. Например, Craigslist предоставляет только открытый интерфейс для коммуникации и подбора контрагента, в то время как процесс заключения и исполнения сделок в результате такого подбора не регулируется. В противоположность такому подходу некоторые экосистемы применяют сквозное регулирование процессов. Например, Kiva централизованно определяет каждый шаг на своей платформе микрофинансирования, от подачи заявки на заем до андеррайтинга, согласования, публикации, привлечения средств, выплаты и возврата займа. Uber даже предписывает маршруты, которыми должны следовать водители.

Другие экосистемы вводят частичное регулирование процессов. Apple, к примеру, использует AppStore как пункт контроля в процессе дистрибуции и покупки приложений. Некоторые координаторы пытаются мягко направлять поведение на своих платформах, предлагая централизованные сервисы поддержки процессов. Экосистемы программного обеспечения, такие как SAP и AWS, предоставляют форумы, сервисы и обучение, помогая партнерам разрабатывать новые приложения, совершенствовать тематику и качество предложения.

Наконец, подход, предполагающий контроль результата, прямо регулирует качество продуктов и услуг, создаваемых экосистемой. Лишь очень немногие платформы осознанно отказываются от контроля результата или применяют его в ограниченном объеме. Например, Doctolib, онлайн-платформа записи к врачам, связывающая врачей с пациентами, прямо воздерживается от оценки врачей, поскольку в здравоохранении трудно применять объективные критерии. Наиболее часто используемым механизмом контроля результата в транзакционных экосистемах является обратная связь от потребителей. Она может использоваться просто для прозрачности, как в случае с большинством рейтингов в магазинах приложений или с отзывами клиентов на маркетплейсах или платформах бронирования, однако она также может использоваться для исключения партнеров, чьи оценки оказываются ниже определенного порога, как в случаях Airbnb и Uber.

Более активным инструментом регулирования результата является модераторский контроль. Он может быть реализован координатором, как в Facebook и Twitter, в которых работают весьма значительные внутренние службы модерирования контента, однако он также может выполняться квалифицированными пользователями. Например, игровая онлайн-платформа Steam назначает модераторами пользователей, которые проверяют игры и связываются с разработчиками через Curator Connect, и исследователями, которые ищут фейковые игры. Наконец, некоторые платформы используют алгоритмический контроль на основе ИИ для модерирования контента. К примеру, на платформе Topcoder готовый код, представляемый на конкурсной основе, автоматически оценивается алгоритмами, а результаты используются для присвоения рейтингов и ранжирования разработчиков.

Совместное использование. Последний элемент управления экосистемой регулирует права на данные, имущественные права и как создаваемая экосистемой ценность разделяется между партнерами.

Регулирование прав на данные должно решать вопросы собственности, доступа и использования данных в экосистеме Нами выявлены четыре базовые модели:

  • Данными владеет тот, кем они созданы, и он же организует совместное их использование. Владелец данных предоставляет доступ к ним в индивидуальном порядке либо только координатору (так действуют комплементарные участники Apple HomeKit), либо также и другим партнерам по экосистеме (в Германии, к примеру, пациенты решают в индивидуальном порядке, каким организациям они предоставляют доступ к своим электронным медицинским картам).
  • Данные принадлежат всем партнерам и используются всеми ими, как в случае с Tracr, платформой сквозного отслеживания алмазов на основе блокчейна. Хотя эта модель сегодня по-прежнему встречается редко, мы ожидаем, что ее популярность будет расти по мере совершенствования и распространения технологии блокчейна.
  • Данными владеет координатор, и он же организует совместное их использование. Alibaba, к примеру, владеет данными о транзакциях, совершаемых на ее маркетплейсах, однако добровольно делится информацией о закономерностях спроса с продавцами, поощряя их инвестировать в перспективную аналитику данных.
  • Данными владеет координатор, и он же использует их. Некоторые координаторы платформ, такие как Uber и Lyft, владеют всеми данными о транзакциях, генерируемыми на их платформах, и не делятся ими с партнерами.

Регулирование прав собственности на нематериальные активы, создаваемые экосистемой, сталкивается со схожими сложностями. В редких случаях деятельность экосистемы вовсе не создает никаких прав интеллектуальной собственности. Например, авторы «Википедии» отказываются от всех прав собственности и предоставляют свободный доступ к созданному ими контенту по лицензии Creative Commons Attribution-ShareAlike («с указанием автора и источника — с распространением на тех же условиях»). Однако в большинстве экосистем, реализующих решения, интеллектуальная собственность принадлежит тому, кто ее создал, и используется им же. К примеру, разработчики и комплементарные участники экосистемы Linux владеют интеллектуальной собственностью на созданные ими версии Linux (например, RedHat) или на решения, созданные на основе Linux. В некоторых случаях координатор частично ограничивает права собственности, как в случае с SAP, которая предлагает «временные» права собственности на приложения партнеров и формирует дорожную карту экосистемы на следующие два года, которая определяет, какие из существующих продуктов будут интегрированы в основную платформу SAP. Наконец, в некоторых экосистемах, таких как платформы агрегаторов такси и доставки еды, интеллектуальная собственность создается в основном координатором, и он же владеет и пользуется ею.

Когда доходит до распределения ценности, многие экосистемы строго следуют рыночному подходу и поощряют самостоятельное установление цен участниками экосистемы. Например, на мобильных платформах Apple и Android координатор устанавливает свою долю, а разработчики вольны сами устанавливать цены на свои приложения. Topcoder создала обратный рыночный механизм, в рамках которого корпоративные клиенты устанавливают цену, которую они готовы платить, а разработчики конкурируют за проект. Некоторые экосистемы, реализующие решения, пытаются оптимизировать реализацию ценности на своих платформах, координируя расценки и согласовывая распределение ценности путем переговоров. К примеру, многие платформы, реализующие игровые консоли, субсидируют «железо» за счет продаж игр. Climate FieldView устанавливает пакетные цены на свое предложение «интеллектуального земледелия» и ведет переговоры о распределении ценности в индивидуальном порядке со своими партнерами и поставщиками. Наконец, некоторые экосистемы устанавливают цены и распределяют ценность централизованно, предоставляя партнерам выбор — принять условия или уйти. Например, агрегаторы такси Uber и Lyft используют схемы централизованной алгоритмической тарификации, а провайдеры контента на информационно-развлекательных платформах, таких как YouTube, Medium и Spotify, получают долю ценности, зависящую от уровня вовлеченности пользователей.

Как выбрать правильную модель управления?

С учетом такого множества необходимых элементов управления экосистемой и такого множества вариантов по каждому элементу (см. рис. 2), как выбрать наилучшую модель управления для своей экосистемы?

Для начала есть несколько общих характеристик передового управления экосистемой (см. рис. 3):

  • Последовательность. Модель управления должна быть четкой и простой, не сложнее, чем это абсолютно необходимо, и простой для понимания всеми стейкхолдерами. В то же время она должна давать всеобъемлющие ответы на все значимые вопросы управления. Помимо этого, отдельные элементы управления должны быть внутренне непротиворечивыми, свободными от разногласий и согласованными во времени, образующими предсказуемую основу для всех партнеров.
  • Справедливость. Передовое управление экосистемой обеспечивает справедливые и доверительные деловые отношения со всеми стейкхолдерами. В частности, оно должно соответствовать местным законам и нормативам, не допускать неприемлемой предвзятости, например, в алгоритмах данных и доступе.
  • В целом модель управления должна создавать доверие среди партнеров и, в частности, препятствовать злоупотреблению властью со стороны координатора.
  • Эффективность. Чтобы быть эффективной, модель управления должна способствовать коллаборации и сплочению участников, обеспечивать качество продуктов и услуг экосистемы, способствовать привлечению участников и росту экосистемы. Таким образом эффективное управление может стать источником дифференциации и конкурентного преимущества для экосистемы.
  • Гибкость. Наконец, управление экосистемой должно быть предметом регулярного мониторинга. Необходимы средства обнаружения и ранние индикаторы возникающих проблем в сфере управления, а модель управления должна быть достаточно гибкой для адаптации к меняющимся обстоятельствам и новым вызовам.

Помимо этих общих характеристик передового управления экосистемой критерии, специфические для конкретных экосистем, играют определенную роль в выборе правильной модели управления. Например, мы выяснили, что многие успешные транзакционные экосистемы предпочитают довольно открытую модель доступа с ограниченными требованиями в отношении объема выделяемых партнерами ресурсов. Права принятия решений принадлежат в основном координатору платформы, совместное использование данных ограничено. Поведение на платформе жестко регулируется стандартными условиями и совершенными инструментами контроля вклада, процессов и результата. В свою очередь, многие из исследованных нами успешных экосистем, реализующих решения, более избирательны в предоставлении доступа к экосистеме. Они чаще объединены общей целью и набором ценностей, требуют более значительного объема выделяемых ресурсов в форме специфических для данной системы инвестиций или компетенций. Взамен такие экосистемы предоставляют партнерам больше прав принятия решений, обеспечивают более свободный доступ к данным и менее жестко регулируют поведение в экосистеме.

В более общем смысле правильная модель управления также зависит от стратегических приоритетов экосистемы. Если в центре внимания — быстрый рост, гибкость, децентрализованные инновации, исследования и создание ценности, модель управления должна быть достаточно открытой и следовать парадигме «тропического леса», характеризу-ющейся многообразием, независимой креативностью и адаптивностью, как показывает пример созданного Alibaba маркетплейса Taobao и мобильной операционной системы Android.

С другой стороны, если в центре внимания — качество, объем выделяемых ресурсов, координируемые инновации, эксплуатация и реализация ценности, модель управления должна быть скорее закрытой и следовать парадигме «сада за стеной», для которой характерны последовательность, согласованность и контроль, примером чего являются B2B-платформы «интеллектуального земледелия» и «интеллектуальных горных промыслов».

Наконец, важно признать, что управление экосистемой не статично; его следует активно развивать с течением времени. Первоначальная модель управления может быть настроена под первых партнеров экосистемы, однако координатору следует обеспечить масштабируемость модели и предотвратить ее чрезмерное усложнение по мере роста экосистемы. Развитие экосистемы сильно зависит от выбранного пути, и многие успешные платформы начинаются с довольно закрытого подхода, который позволяет им добиться нужного качества и поведения, но впоследствии, по мере роста экосистемы, наращивают масштаб и открываются.


По мере распространения цифровых платформ и бизнес-экосистем они все чаще будут конкурировать с точки зрения их управления. Компании, которые строят собственные платформы и экосистемы, могут использовать основополагающие принципы, представленные в настоящей статье, чтобы на их основе систематически продумывать строительные элементы и варианты управления экосистемой и найти правильную модель для себя. Компании, рассматривающие возможность присоединения к экосистеме в качестве комплементарного участника или поставщика, могут использовать эти принципы для анализа модели управления экосистемы и оценки ее последовательности, справедливости, эффективности, гибкости и способности удовлетворять конкретные потребности компании.

КАК УПРАВЛЯТЬ БИЗНЕС-ЭКОСИСТЕМОЙ

SUBSCRIBE