Yandex.jpg

Related Expertise: Consumer Products, Digital, Technology, and Data

Инженерная ДНК компании как залог успеха

Тигран Худавердян, управляющий директор и член совета директоров группы компаний Яндекс обсудил с Иваном Котовым, управляющим директором и партнером BCG, главой экспертной практики по потребительским товарам и розничной торговле в России и СНГ, почему конкуренция экосистем — это хорошо, как инженерная ДНК компании помогает ей побеждать на рынке и каково уравнение успеха устойчивого бизнеса для Яндекса.

Иван Котов: В чем миссия Яндекса и как она отражается на результатах? Как она влияет на жизнь в компании?

Тигран Худавердян: Сложный вопрос, потому что хорошо сформулированных миссий компаний в мире очень мало. Это сложно. Есть такое учение в маркетинге, что не надо все мерить по себе. Мы верим в противоположную религию: нужно делать продукты так, чтобы с удовольствием использовали мы сами, наши знакомые, друзья, родственники, соседи. И только тогда получится сделать качественный продукт. Это связано с тем, что практически все, что мы делаем, — это абсолютно новые продукты, у которых нет многолетнего исторического наследия и сложно определить, что такое хорошо. Например, как хорошо сварить сталь — для этого есть стандарт, он появился по итогам столетий. А как сервис должен отвечать на тот или иной запрос — такого стандарта нет, и в каком-то смысле его приходится придумывать. Для того чтобы придумать его хорошо, нужно применять его к себе. Это единственный способ. И, как следствие, наша компания — это люди, которые делают продукты для себя. А если говорить про миссию, то я верю, что наша задача — создавать полезные сервисы для людей, основанные на технологиях, которые существенно меняют жизнь. Эта религия влияет на компанию, где собирается социальная сеть людей, объединенных этой идеей.

Иван Котов: В Яндексе вы всегда ставите клиента во главу угла. А как внутри вы добиваетесь того, чтобы процесс, с одной стороны, был идеален для клиента, но, с другой стороны, чтобы изменения происходили достаточно быстро и ритмично?

Тигран Худавердян: Во-первых, я не думаю, что у нас все идеально и быстро. Иногда со стороны так кажется, но в реальности я думаю, что у нас проблем, в том числе в продуктах и сервисах, не меньше, чем у коллег. Мне кажется, что свойство, почему у нас получается какие-то вещи делать существенно быстрее других, — это инженерная ДНК компании. И даже те функции в компании, которые не являются инженерными, например дизайн, — там работают люди, которые либо стараются мыслить инженерно, либо когда-то сами были инженерами, либо для них это ценность. То есть они пытаются скрестить искусство с рациональностью, с алгоритмическим подходом. Это одна из причин. Вторая, как я уже говорил, — это делать сервисы с уровнем качества «как для себя» и оставаться открытым ко всей информации. Неважно, что у нас десятки миллионов транзакций в день; если мы сталкиваемся даже с единичной несостыковкой, надо обратить на нее внимание. Поэтому мы быстрее решаем любую проблему и выходим из кризисных ситуаций. Например, у некоторых телекомов была такая политика, что для топ-менеджмента создавали специальный приоритет на трафик, и руководство не знало о том, что качество интернета плохое. Такой подход в принципе невозможен в Яндексе. Мы все пользуемся тем же самым продуктом, что и наши пользователи.

Иван Котов: Движение поисковика к экосистеме, к бионической компании — как это началось?

Тигран Худавердян: Практически все бизнесы, которые получились и не получились, были органическим следствием того, чем мы занимались с самого начала. Есть даже такой смешной пример: когда мы запускали сервис Яндекс.Такси, мы честно относились к нему как к поиску ближайшей машины. Как в поиске, когда на запрос нужно ответить не формальным текстом, а по сути. Так и в такси: мы строили систему, где можно было бы найти «оптимальную машину» для поездки. И мы так начинали. Конечно, в процессе оказалось, что бизнес существенно сложнее. И для того, чтобы в действительности построить качественный сервис, недостаточно заниматься только поиском ближайшего автомобиля. Но это мы поняли уже потом. Вначале это было какое-то органическое движение. Мы можем так взять любой наш сервис. Например, электронная торговля: люди годами искали товары в поиске. И какое-то количество лет мы справлялись тем, что просто давали ответ, где купить тот или иной товар по минимальной стоимости у продавца с максимальным рейтингом. Была построена субвертикаль — Яндекс.Маркет. Но при этом параллельно в мире очень активно развивалась электронная торговля, где потребителю становилось необходимо, чтобы платформа несла бо́льшую ответственность за каждый такой поисковый запрос. По разным историческим причинам в России это происходило медленнее. Может быть, и мы чуть-чуть виноваты в этом, мы не вовремя начали эту трансформацию. Но сегодня, особенно во время COVID, потребителю нужен существенно более качественный сервис. И один из способов решить эту задачу — это платформы, которые сейчас развиваются, которые берут на себя часть, которую люди ассоциируют именно с качеством. Это процесс покупки, доставки и возврата, если необходимо. И это тоже происходит органическим способом. Это продолжение одного из ключевых сценариев, который мы более двух десятков лет обслуживали в поиске.

Иван Котов: Как вы подходите к инновациям, к поиску новых ниш и их развитию?

Тигран Худавердян: Из-за того, что мы находимся на очень быстрорастущем рынке, то я бы сказал, что наш спорт — это не поиск инноваций, которые надо выискать в стоге сена, вдруг там есть хоть какая-то здравая идея, а ровно наоборот: это постоянная фильтрация того, что не надо делать. В некоем смысле мы обратная индустрия, здесь абсолютно все подвергается инновационному обновлению. Все самые новые концепции сами до тебя долетают, и ты видишь, что происходит в мире, что происходит вокруг и сколько всяких разных идей, так что порой хочется сказать: «Горшочек, не вари». Поэтому самое сложное — это решить, что не делать, потому что все кажется очень интересным — и тем, что может поменять мир. И если реально посмотреть за последние 20–25 лет, то именно те компании, которым получалось сфокусироваться на определенных направлениях, в итоге оказались самыми успешными и любимыми пользователями. Это важное свойство.

Иван Котов: Как формируется видение новых сервисов? Например, можно ли будет через Яндекс.Станцию с помощью Алисы заказывать продукты?

Тигран Худавердян: Все, что будет казаться нам удобным, будет туда, конечно, проникать. Здесь удобство и полезность — самые важные свойства. Мы создаем сервисы для людей, которые существенно меняют их жизнь.

Иван Котов: Вы часто сомневаетесь в правильности принятых решений и есть ли решения, которыми вы гордитесь?

Тигран Худавердян: Наверно, мы 
сомневаемся каждый день. Риск отстать велик. Мы знаем примеры, когда благодаря какому-нибудь одному или двум прорывам какая-нибудь компания или направление прорывается настолько вперед, что все остальные конкуренты просто безнадежно отстают. Поиск является настолько наукоемким сервисом, что этот риск всегда был и есть. Ты понимаешь, что можешь отстать. У нас не только получилось не отстать, но мы во многих вещах технологически превосходим другие поисковики в мире. Поэтому самый большой прорыв и наш фокус, которым я горжусь больше всего, — это поиск. И здесь мы не только продолжаем удерживать лидерство на рынке, конкурируя с Google, мы еще и увеличиваем свою долю. И это результат, по сути, 24 лет работы с полным фокусом на то, что называется «инженерное искусство». Это первое.

Второе: смотря ретроспективно, у нас получилось все, что связано с нашими транспортными сервисами. В действительности вся эволюция мысли, которая прошла от поиска ближайшей машины до транзакционного сервиса каждодневного использования, который покрывает практически все страны СНГ и присутствует уже в нескольких зарубежных странах, — это действительно большое достижение. Мы построили один из лучших сервисов в мире.

И третье обобщающее достижение: компания начинала с инженерной, и со временем мы обрастаем новыми компетенциями. Практически в каждой из этих компетенций у нас собрались лучшие, уникальные люди. Я абсолютно убежден, что мы лучшая компания в стране. У нас работают самые сильные специалисты в своей области.

Иван Котов: Как вы удерживаете этих людей?

Тигран Худавердян: Две вещи, не в порядке приоритетов. Первое — это мы платим хорошие зарплаты, мы конкурентны даже на международном рынке. И второе: у нас очень много интересных, крутых задач, где важный принцип — сделать, а не заниматься. И люди это понимают. Я так думаю, что, проработав несколько лет в компании, каждый из нас имеет такую невидимую виртуальную медальку за то, что он или она сделали что-то, чего раньше в мире не было, либо сделали это лучше всех, были сопричастны к какому-то большому делу, к сложной задаче, которую они решили. Мы делаем то, чем пользуются миллионы, что меняет контекст. Пока такие задачи у нас есть, эти люди остаются с нами.

Иван Котов: А как бы вы охарактеризовали атмосферу и культуру, царящую в компании?

Тигран Худавердян: Если говорить в целом — есть такое слово, которое, может быть, не совсем точно, но максимально близко отражает нашу культуру: «ачиверство». Но при этом мы понимаем, что среди нас очень много талантливых людей, которые могут создать что-то новое не в жестком спортивном соревновании на выживание. Соответственно, мы формируем среду, которая помогает и ачиверам, и тихим талантливым гениям комфортно находиться в одной компании. Это непросто.

Одно из преимуществ Яндекса заключается в том, что мы удерживаем единое HR-пространство. То есть человек, который приходит в один из бизнесов компании, приходит в весь Яндекс. У него может не получиться в той или иной команде по очень большому количеству причин, начиная от его компетенций, заканчивая средой и бизнес-контекстом. Но благодаря программе ротации человек свободно может поменять место, команду и даже специальность. Мы стараемся стимулировать такие изменения, чтобы люди и идеи кросс-опылялись. Это очень усиливает команды, а мы в целом становимся более привлекательными.

Иван Котов: Сейчас все говорят про искусственный интеллект и как он может заменить людей. Какова ваша позиция на этот счет?

Тигран Худавердян: Искусственный интеллект ничем не отличается от человека. Он развивается, как ребенок, и мы знаем по определению, что он может наделать глупостей. И можно дебатировать, какого возраста этот ребенок, ему два года или четыре — не так важно. Важно, что мы знаем, что он может натворить, и относимся к нему соответственно. Мы всегда проверяем результат, и если мы видим, что решения, которые принимает искусственный интеллект, расходятся со здравым смыслом, то это повод разбираться и понять, не ошибка ли это.

Иван Котов: Сейчас многие строят экосистемы. Какая у вас была бы рекомендация компаниям, которые задумываются об этом?

Тигран Худавердян: Если посмотреть на американский рынок, есть экосистема Google, Apple, Microsoft. Они абсолютно разные. И у каждого свой рецепт успеха. У нас, например, «Сбер» пытается пойти в более широкую универсализацию. Ozon выстраивает е-commerce. У всех свой путь, и в большинстве случаев он будет органическим. Например, для Ozon: банк и финансовая сфера — органическое развитие. Дальше он будет выстраивать программу лояльности — это тоже будет органический шаг.

Поэтому время покажет, но мне кажется, что секрет успеха — это строить сервис за сервисом. Наверно, это противоречит слову «экосистема», потому что экосистему люди представляют как совокупность организмов, которые вместе существенно сильнее, чем врозь. Но у нас подход такой, что каждый из этих организмов, который есть в семействе, должен быть максимально хорошим, крепким, сильным, успешным и полезным людям.

Иван Котов: Как вы воспринимаете возникновение и появление новых экосистем на рынке — это угроза?

Тигран Худавердян: Я недаром упомянул Google, Apple, Microsoft, много других компаний, которые не менее круты, а может быть, и более круты, чем Яндекс и другие наши локальные конкуренты.

Если посмотреть назад, много компаний в конкуренции с глобальными компаниями приняли решение, что проще «сжаться», потому что действительно сложно конкурировать. Но это не для нас: мы понимаем, что конкуренция в технологической сфере — это всегда игра ва-банк.

Но рынок очень быстро растет, и тех индустрий, в которых становится возможным применять технологии в реальной жизни, становится все больше и больше. В некотором смысле даже текущий набор игроков не успевает за этим угнаться. В нашей сфере всегда были и будут конкуренция и состязания. Мы расстраиваемся, когда конкуренты обгоняют нас на каком-то повороте. Но при этом, если абстрагироваться, как мастер кунг-фу из мультика, то это вечный процесс и скорее надо себя винить, что мы что-то упускаем, чем расстраиваться, что какой-то конкурент что-то сделал быстрее. В конце концов, в нашей сфере есть огромное преимущество: мы можем пользоваться всеми сервисами конкурентов очень легко, в расстоянии одного клика, поэтому ты всегда можешь видеть, что у конкурента существенно лучше, — это создает огромное давление. На самом деле это присуще всем компаниям новой экономики, где конкуренция не имеет физических границ.

Так что на растущем технологическом рынке конкуренция экосистем — это точно во благо, ведь можно по-другому посмотреть: технологический рынок конкурирует с бесконечным традиционным, а наша внутренняя борьба между экосистемами — это часть состязания.

Иван Котов: Развитие Яндекса и его успех некоторые относят к тому, что было благоприятное законодательное поле. Это так?

Тигран Худавердян: Здесь можно точно утверждать, что отсутствие в целом регулирования в мире помогало современным технологическим компаниям развиваться. От этого не уйдешь. В действительности это факт: то, что много лет мир не замечал эту индустрию, помогло ей возникнуть. Сейчас весь мир заметил, что появились такие большие сервисы, и начинается обрамление того, что построено.

Сегодня есть точечные примеры, например беспилотники, где требуется регулирование. И наоборот: во многих странах запрещен райд-шеринг, и потребуются усилия, чтобы про-изошла дерегуляция.

Но если говорить с высоты птичьего полета, то скорее регулирование в мире это некие сформулированные или еще не оформленные запросы общества, на которые реагирует государство. Регуляторы всегда будут поспевать за изменениями. Например, если вернуться на 10 лет тому назад, ведь глупо было бы рассуждать про регулирование несуществу-ющего Instagram или TikTok. Поэтому, скорее всего, все будет очень быстро развиваться и нам всем еще будет хватать работы.

Иван Котов: Какой совет вы можете дать промышленным компаниям, которые смотрят на вас и считают, что вы для них — бенчмарк цифровизации?

Тигран Худавердян: Я могу дать только один совет. Если в компании есть руководитель, которой действительно чувствует, что компания может быть более эффективной — неважно, двигаясь в направлении цифровизации или другой оптимизации, — ему самому надо глубоко в это погрузиться. А дальше все станет очевидным.

Иван Котов: А как и где вы формулируете внутренние границы, что можно и что нельзя делать?

Тигран Худавердян: В некотором смысле биржевые стоимости компании, которые сейчас есть в технологическом мире, — это вера инвесторов, что то, что мы делаем, — это на десятки лет. Поэтому все наши действия надо измерять в первую очередь как то, сможем ли мы продолжать что-то делать и существовать с таким подходом десятки лет. Это в целом фреймворк, как про это надо думать. Дальше нужно для себя формулировать принципы, в некотором смысле красные линии, принципы принятия решений в тех или иных случаях. Например, в этом году мы сформулировали и опубликовали свои принципы по отношению к данным. Мы четко сформулировали себе принцип, что мы собираем данные только для того, чтобы улучшать собственные сервисы. Из этого явно следует, что мы не собираем данные для того, чтобы их перепродавать. Это уже на самом деле достаточно сильное ограничение, потому что многие компании, которые обладают большими данными, прямо или косвенно их продают. Более того, мы, пожалуй, первые в России дали пользователям возможность полностью удалить все свои данные из сервисов Яндекса. Есть единое место, куда можно зайти, все скачать и удалить. Это просто один из примеров, но, мне кажется, все крупные компании должны будут рано или поздно сформулировать, исходя из своих бизнесов, собственные само-регуляционные принципы.

Иван Котов: Яндекс через 10 лет для вас что?

Тигран Худавердян: Я надеюсь, что через 10 лет Яндекс по духу останется таким же, как сегодня, — компанией с ценностями вокруг людей, где нам критически важно, чтобы пользователи любили нас и наши сервисы. И, как ни парадоксально, для этого недостаточно делать хорошие сервисы. Есть еще противоположный ветер, который возникает из-за размера компании. Человек и общество устроены так, что не любят богатых и больших. Поэтому с каждым днем для того, чтобы оставаться такими, надо еще больше делать и создавать хорошего для людей.

Развитие и строительство новых бизнесов — это то, что идет своим чередом, но при этом я свою задачу вижу такой, чтобы через 10 лет мы могли осуществлять это в коллективе людей, в котором мы сейчас находимся, чтобы здесь были такие же люди с горящими глазами.

Иван Котов: На мой вопрос вы ничего не сказали о финансовых показателях.

Тигран Худавердян: Существуют компании, которые зарабатывают деньги за счет насилия над потребителем, высасывая из него абсолютно все. Если идти в эту сторону, то мы растеряем всех тех людей, которые сейчас работают в компании. Людей, которые хотят гордиться тем, что они делают. Это сложные люди, которые делают сложные вещи, их удержание, создание такой среды, строительство таких бизнесов, чтобы им было интересно, чтобы они гордились своим результатом, — это и есть то, чем мы занимаемся.

И это то, что мы открыто коммуницируем всем нашим инвесторам, и они именно так видят нашу компанию — как строителей. Понятно, что есть рацио и есть бизнес, потому что если мы будем строить то, что не будет приносить прибыль, то мы не сможем платить людям зарплату, компания не сможет существовать, и тогда другая часть уравнения будет рассыпаться. Но относимся мы к ней соответственно — мы строим устойчивый бизнес.

Иван Котов: Ну и последний вопрос. Мы буквально немного затронули искусственный интеллект в разговоре, но все же через 10, 20 лет — кто будет у руля: человек или машина?

Тигран Худавердян: Если сегодняшний мир случайно увидел бы человек, рожденный лет сто назад, он уже видел бы мир, который полностью захватили машины. Поэтому в этом смысле машины будут, конечно, проникать глубже. Какая роль в этом будет отводиться человеку? Он будет их учить. Мы — это родители.

Иван Котов: Спасибо.

Тигран Худавердян: Спасибо!

protected by reCaptcha

Receive insights on the Health Care industry, subscribe to Shape the Future of Health Care

Инженерная ДНК компании как залог успеха

SUBSCRIBE