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Strategies for Natural Gas & LNG

针对天然气和液化天然气的战略

天然气和液化天然气市场变得越来越激烈、流动和复杂。在这种环境下,整个液化天然气价值链的企业必须评估竞争定位、直面市场颠覆和新兴机会。

趋势很清晰。正当我们从紧缩的市场向供应过剩和流动性增大过渡之时,液化天然气的价格和利润在降低。此外,终端市场的自由化使得签署能够确保可观回报的长期协议变得更加困难。由于自由化,无点对点销售能力的小众市场和传统市场中的新兴买家变得越来越重要。

液化天然气公司应当集中于三个主要战略领域:

优化销售和贸易战略

通过组合销售而非传统的点对点销售,国际石油和天然气公司售出了50%液化天然气。因此,供应商必须制定复杂的销售和贸易战略以解决新兴买家的需求并改善他们的风险管理流程,因为小型的高风险合约越来越普遍。

这种复杂的结构可能包括:

  • 更倾向于“目的港船上交貨(DES)”(销售发生在目的地),而不是“船上交货(FOB)”(销售发生在原始点)
  • 通过组合销售和提供能够抓住市场标准以外的价值的服务,例如季节性销售、销售额灵活度以及取消服务,把握次级DES市场
  • 通过引入更广泛的契约条款(例如点、短期、中期合约)以及指数化结构(例如包括石油产品、Henry Hub价格或NBP价格的混合合同)使产品/服务更加复杂。
  • 积极参与现货市场,包括投标小众市场,例如科威特、埃及、阿根廷和巴西
  • 采用精细的贸易能力,利用欧美等流动市场所采集的专识

除了制定清晰的天然气和液化天然气战略以在当前的市场环境中竞争,最重要的还是收集正确的组织结构和长期高效实施战略的配套能力。这意味着拥有强有力的客户关系管理、在合同起草和重新谈判方面的专识、对增值服务的正确定价,以及优化风险管理和供应物流运营。

更复杂的出口企业的发展

当今的市场情况迫使卖方不再局限于单纯销售油气。在液化天然气供应过剩的环境中,企业需要有选择性地考虑有助于开发新市场的下游投资,通过垂直整合锁定需求并争取更高的价格。未来价值链的整合需要设计更复杂的企业。

出口企业的转型​​始于评估潜在市场并明确逐渐增长的天然气和液化天然气出口对潜在目的市场不同区间的吸引力。随后,供应商要清楚出口企业的必要基础设施要求,以及核心契约结构和合作伙伴战略。最终,评估业务模式、财政情况和出口企业的整体战略目标也很关键。

成本削减

近年来,行业一直集中于液化天然气项目的执行,而非成本管理。这导致了:

  • 独特的项目和有限的项目标准化程度
  • 供应商之间的竞争有限,特别是在关键领域,例如制冷压缩机和大型热交换器
  • 技术改进主要基于规模和热效率,但不导致大幅的成本节约
  • 开发商之间有限的合作
  • 集中于项目执行而非精益操作

液化天然气企业应当只启动在当前定价下有竞争力的项目,推迟成本高的项目。他们还应当实行结构化的成本节约措施,例如标准化、模块化的工厂建设方式;加大供应商之间的竞争;在整个开发流程中引入精益操作。

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BCG天然气和液化天然气领域的咨询顾问和行业专家与全球领先的企业合作,揭示相关洞察并制定方案,打造竞争优势。BCG专家。

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