Presión en proyectos Capex valora aún más “value engineering”

Por Agustin Costa, Pierre-Yves Galopin, Patricia Downing and Warrick Lanagan

Para las empresas mineras, los grandes proyectos de inversión greenfield y brownfield son notoriamente riesgosos. Dichos proyectos suelen tardar un 25% más de tiempo en completarse de lo esperado, y a menudo superan el presupuesto hasta en un 30%. La mayor complejidad y rigor en el proceso de obtención de permisos - catalizado por los llamados públicos para una mayor responsabilidad en la minería – incrementó la dificultad de gestión de esos riesgos para los mineros y las empresas de ingeniería.

Las empresas ya no pueden modificar de forma fácil y frecuente sus diseños de proyectos originales para reflejar los cambios en, por ejemplo, los layouts de plantas. En cambio, están encerrados en la construcción de lo que está en el plan inicial del proyecto. Y si los requisitos cambian, los propietarios pueden terminar con activos que pierdan valor.

Para las empresas que gestionan carteras de proyectos de capital de miles de millones de dólares, todo en diferentes etapas (conceptual y alcance, prefactibilidad, factibilidad, ejecución), la posibilidad de que los proyectos fracasen de esta manera se vuelve aún mayor.

Hoy en día, para administrar los proyectos de capital de manera más efectiva de acuerdo con los permisos y restricciones ambientales, las compañías mineras deben decidir y articular el diseño correcto para cada proyecto lo antes posible. Eso requiere un análisis riguroso, así como una colaboración estrecha y continua entre los diferentes actores ​​de los proyectos.

La metodología de ingeniería de valor – value engineering - puede ayudar. El enfoque de Boston Consulting Group tiene tres pasos principales:

• Alinear las necesidades de negocio, incluida la clarificación de los objetivos estratégicos que los proyectos deben cumplir, en particular, el valor por entregar.
• Desarrollar iniciativas para generar el valor requerido.
• Monitorear la implementación para capturar valor y mejores prácticas.

Los dueños que adoptan la ingeniería de valor pueden obtener resultados impresionantes (ver figura 1, a continuación). Por ejemplo, algunos han reducido sus gastos de capital hasta en un 30%. Otros han podido aumentar el valor actual neto (VPN) en un 100% a 200%, mejorando la confianza en las decisiones para avanzar con proyectos que podrían haber sido considerados demasiado riesgosos por el equipo ejecutivo o los shareholders. Con estos beneficios en mente, echemos un vistazo más de cerca a cómo aplicar la ingeniería de valor.
Alinear las necesidades del negocio

Revise los proyectos en su cartera de inversiones de capital, preguntándose cuáles son los más relevantes para generar las formas de valor más relevantes para su empresa, así como dónde y cómo maximizar el VAN y minimizar los riesgos del proyecto (figura 2).

Considere una compañía minera que tiene una cartera de proyectos de capital de miles de millones de dólares, cada uno en diferentes etapas de avance. Los proyectos son esenciales para que la empresa mantenga la producción. Pero los líderes quieren optimizar los diseños de proyectos con miras a aumentar el valor específico del proyecto, incluida la reducción de los costos de capital y operativos, acelerar la velocidad de operación y aumentar la capacidad de los activos. Estiman el tamaño de la oportunidad, en función de criterios como el gasto de capital requerido, la complejidad tecnológica y el grado de experiencia previa relevante de su equipo. Este ejercicio apoya el pensamiento temprano sobre qué proyectos de capital constituyen los candidatos más prometedores para la ingeniería de valor.

Desarrollar iniciativas

Concéntrese en las oportunidades más prometedoras de proyectos de la cartera al considerar iniciativas que podrían ayudar a optimizar los diseños de proyectos. Por ejemplo, ¿se puede reconfigurar el diseño de un sitio para aprovechar las interfaces entre contratistas o equipos? ¿Se puede elegir un equipo que tenga el menor costo total de propiedad según los requisitos del proyecto? ¿Pueden reducirse los costos y ajustarse los cronogramas del proyecto creando un diseño estandarizado o modular?

Para responder a estas preguntas y acordar las principales oportunidades, realice talleres con representantes de todos los grupos de interés (ingeniería, operaciones y mantenimiento, legal, finanzas, medioambiente). Los temas de discusión más comunes durante estos talleres son tecnología, simplificación de procesos, estándares, capacidad de construcción, capacidad y soluciones técnicas mínimas. Calcule el impacto potencial de cada iniciativa, centrándose en los impulsores de valor más importantes para su empresa. Aproximar la magnitud de ese impacto (bajo, medio, alto) y luego estimar con qué facilidad se podría lograr. Este ejercicio ayuda a los equipos a identificar las mejores iniciativas.

Desde el principio, estos talleres pueden aumentar la confianza en las evaluaciones del valor potencial de los proyectos y en los diseños necesarios para entregar ese valor.

Igualmente, es importante que los talleres sientan las bases para un fuerte sentido de propiedad de los proyectos que la empresa decide implementar, así como para fomentar la alineación de las partes interesadas detrás de los planes del proyecto.

Para cada iniciativa priorizada, especifique un propietario, destacando el presupuesto y la línea de tiempo. Evalúe los principales riesgos. Por ejemplo, si una iniciativa implica reconfigurar procesos y equipos de transporte en un sitio existente, ¿cómo afectarían estos cambios a la comunidad circundante del sitio y cómo podrían responder los residentes? ¿Qué riesgos podría enfrentar el proceso de solicitud de permisos? ¿Cómo se pueden gestionar?

Después de los talleres, profundice el análisis con los diferentes actores para agudizar sus planes de proyecto. Se necesitan grupos ágiles para alinear a los stakeholders detrás de los planes, confirmar los detalles y recomendar cambios específicos para incluir en el diseño. Los miembros del equipo ágil más efectivos piensan como los propietarios, son ambiciosos, buscan soluciones simples, diseñan de acuerdo con la capacidad de construcción, prueban los diseños con los usuarios finales y consideran los riesgos.

Capturar el valor y las mejores prácticas

Para cada iniciativa priorizada, construya un charter de iniciativa que muestre a cada propietario, el valor esperado que se generará y los hitos que deben alcanzarse para entregar el valor.

Cree una agenda para reuniones regulares, sugerimos semanalmente, para revisar el progreso. Además, diseñe paneles de control que se utilizarán para realizar un seguimiento del progreso con respecto al plan. Incluya una característica que ayude a los equipos de proyecto a ver fácilmente qué aspectos están encaminados, cuáles están en riesgo (por ejemplo, perder un hito clave o superar el presupuesto) y que necesitan una intervención correctiva inmediata. La captura de las mejores prácticas comienza en el trabajo, con entrenamiento, pero también debe integrarse en los programas de capacitación de la empresa.

Los grandes proyectos de capital siempre conllevan cierto grado de riesgo para las empresas mineras.

Eso no es sorprendente, dada la complejidad, magnitud y diversidad de los actores ​​de estos proyectos. Pero en la era actual de procesos de permisos más estrictos, el riesgo de quedar atrapado en diseños de proyectos que finalmente pierden la marca empeora aún más.

Para aumentar las probabilidades de que los proyectos brinden el valor esperado, las compañías mineras deben reunir a los grupos de interés, desde el principio, para acordar cuáles son los objetivos de cada proyecto y cómo se debe diseñar el proyecto para garantizar que se cumplan esos objetivos. Este enfoque no solo ayuda a las empresas a priorizar los proyectos correctos, sino que también reduce el riesgo de que se tengan que hacer cambios costosos y que requieren mucho tiempo más adelante.

Sí, la ingeniería de valor requiere formas de gestionar grandes proyectos que, en varios aspectos, pueden parecer extraños o demasiado complejos para algunas compañías mineras. Pero ya está pagando grandes dividendos para las empresas que se han tomado el tiempo para dominarlo.

Traducción del artículo original “Schedule demands make ‘value’ engineering more valuable”, publicado por la revista Mining Journal, en el número June 15-25, 2020.