Milano—La sostenibilità nel settore fashion è sempre meno un tema di comunicazione e sempre più una variabile finanziaria che incide su costi, margini e accesso al capitale. Eppure, proprio mentre le implicazioni economiche si fanno più concrete, l'attenzione dei vertici aziendali è in calo: le menzioni di temi ambientali e sociali nelle earning call dei principali brand sono diminuite di circa un terzo dal 2022, sostituite da dazi, volatilità geopolitica e intelligenza artificiale.
Questi sono i primi risultati del Fashion CFO Agenda 2026, il nuovo report di Boston Consulting Group (BCG) in collaborazione con Global Fashion Agenda (GFA), sviluppato a partire dal confronto diretto con oltre 30 CFO e senior executive dei principali brand fashion globali e dall'analisi finanziaria di oltre 150 aziende del comparto.
L’analisi fotografa un disallineamento strutturale. Le commissioni legate alla responsabilità estesa del produttore (EPR) per i tessili, che l'Unione Europea introdurrà entro aprile 2028 e che altri mercati, dagli Stati Uniti alla Corea del Sud, stanno adottando nella stessa direzione, potrebbero tradursi, per un grande operatore del mass fashion1, in un esborso fino a 60 milioni di dollari l'anno entro il 2030, con un aumento dei costi del venduto dell'1,1% e una riduzione del profitto netto di circa il 4%. Sul fronte delle materie prime, eventi climatici estremi hanno già contribuito a raddoppiare i prezzi di cotone e lana, con effetti diretti su volatilità degli utili e pianificazione degli approvvigionamenti. Inoltre, il carbon pricing, che copre già circa il 28% delle emissioni globali, potrebbe estendere la sua portata alla filiera fashion nei prossimi anni, trasferendo i costi delle emissioni di Scope 3 direttamente sul conto economico dei brand.
“I leader del fashion si trovano oggi a bilanciare pressioni molto diverse, ma la sostenibilità non è più una preoccupazione periferica, anzi, sta già ridisegnando l'economia del settore in modo concreto - commenta Filippo Bianchi, Managing Director & Senior Partner di BCG e Global Lead Luxury. “Le commissioni EPR, la volatilità delle materie prime, il carbon pricing: sono variabili che entrano nei conti e che richiedono una risposta strutturata. Il CFO è la figura che può garantire che gli investimenti in sostenibilità vengano valutati con lo stesso rigore di qualsiasi altra decisione di allocazione del capitale, nonché prioritizzati in modo da generare sia ritorni finanziari che impatto reale.”
Sul fronte opposto, le opportunità sono altrettanto concrete e restano in gran parte inespresse. Guardando alla sola filiera produttiva, circa il 20% delle emissioni può essere ridotto attraverso interventi che hanno già un ritorno economico positivo (efficienza energetica, riduzione degli scarti, ottimizzazione logistica), mentre un ulteriore 50% è abbattibile a un costo stimato al di sotto dei 10 euro per tonnellata di CO₂, passando a energia rinnovabile nella produzione. Per i brand, questo si traduce in una minore esposizione al carbon pricing.
I modelli di business circolari, quando supportati dalla giusta infrastruttura e da una responsabilità finanziaria chiara, hanno già generato crescita dei ricavi a doppia cifra in diversi brand. La moda second hand, ad esempio, ha sovraperformato il mercato nel corso del rallentamento attuale ed è prevista in crescita al 10% annuo fino al 2030. Eppure, secondo i CFO intervistati, la sostenibilità non è pienamente incorporata né negli indicatori di performance né nella pianificazione finanziaria, il che significa che i costi vengono assorbiti in modo reattivo, i rischi gestiti a posteriori e le opportunità lasciate sul tavolo.
Per colmare questo divario il report individua tre aree di intervento per il CFO. Sul piano del controllo finanziario, la sostenibilità deve entrare nei sistemi di reporting, nei KPI di business unit e nelle comunicazioni agli investitori. Sul fronte della pianificazione, i criteri ESG devono essere incorporati nei budget annuali, nelle valutazioni di sourcing e nelle decisioni di prezzo. Per quanto riguarda l'allocazione strategica del capitale, il CFO può orientare investimenti, operazioni di M&A e fondi di innovazione verso le aree di creazione di valore emergenti, dai materiali di nuova generazione alle infrastrutture circolari condivise.
“In un contesto di volatilità crescente, la resilienza del fashion dipende anche dalla capacità di incorporare la sostenibilità nelle decisioni finanziarie - osserva Guia Ricci, Managing Director & Partner di BCG. “Quando i budget sono sotto pressione, la prioritizzazione non è un'opzione ma una necessità. I CFO che lavorano in stretta collaborazione con i CSO, i quali traducono le ambizioni di sostenibilità in investimenti disciplinati e in una gestione strutturata del rischio, sono nella posizione migliore per trasformare un panorama sempre più complesso in una fonte concreta di valore nel lungo periodo.”
La scelta su dove concentrare gli sforzi diventa quindi determinante: il report individua quattro profili di approccio finanziario, dal gestore del rischio focalizzato sulla conformità all'abilitatore della trasformazione che integra la sostenibilità come valore organizzativo centrale, con soglie di pressione esterna che possono rendere necessario un aggiornamento della strategia nel breve termine.
Il CFO, tuttavia, non può agire in isolamento. Internamente, sono necessari l'allineamento con il board e lo sviluppo delle competenze nelle funzioni aziendali. Esternamente, la collaborazione tra brand su iniziative ad alto investimento, come la decarbonizzazione della filiera o i modelli circolari condivisi, può migliorare la bancabilità dei progetti e ridurre l'esposizione dei singoli bilanci. Meccanismi come il Future Supplier Initiative, che supporta sette brand nell'investimento nella decarbonizzazione della supply chain coinvolgendo oltre 50 fornitori in Bangladesh e India, mostrano che quando la spesa viene ripartita tra più attori, il costo di abbattimento per i brand può scendere a circa 4-5 dollari per tonnellata di CO₂, ben al di sotto della media di settore di 30 dollari.
Integrare la sostenibilità nei processi di controllo, pianificazione e allocazione del capitale significa trasformarla da obbligo di conformità a disciplina finanziaria, nonché in una fonte concreta di vantaggio competitivo in un panorama di rischio crescente.
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Communication & Content Senior Manager
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