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Pour les grandes entreprises, seul un tiers des rapprochements capitalistiques avec les startups sont des succès

Corporate Venture Capital et startups : comment prolonger le coup de foudre ? 

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Paris — BCG et RaiseLab publient aujourd’hui leur étude exclusive : « Corporate Venture Capital et startups : comment prolonger le coup de foudre ? », une analyse des collaborations capitalistiques entre startups et grands groupes. Si ces rapprochements ont été multipliés par dix au cours de la dernière décennie, leurs résultats restent néanmoins mitigés.

Alors que la reprise des investissements post-covid laisse entrevoir un nouveau chapitre des relations entre grandes entreprises et startups, BCG et RaiseLab ont interrogés plus de 30 représentants de CVC - dont L’Oréal, Carrefour, Renault, Pernod Ricard, Safran - afin de tirer les enseignements des dix dernières années et poser les conditions d’un rapprochement réussi.


Un poids croissant des grandes entreprises françaises dans l’écosystème des startups

Depuis plus de dix ans, les rapprochements capitalistiques entre startups et corporates ont bondi. Le nombre d’investissements directs (minoritaires, majoritaires, acquisitions) par des entreprises françaises a ainsi été multiplié par plus de 10, depuis 2012, et a même doublé depuis 2016. Si plusieurs schémas de collaboration existent, le modèle de Corporate Venture Capital (CVC) s’est particulièrement développé sur cette période. Ainsi, environ 70 % des 40 CVC français ont été créés depuis 2012. Ils représentent désormais 30 % du capital risque en France. Leur portefeuille a par ailleurs connu une croissance particulièrement rapide, qui s’est stabilisée à partir de 2018 : de 2 startups et 3,5 transactions par an en moyenne en 2016, les CVC sont passés à un portefeuille de 13 startups et 7,5 transactions en 2021.

Pour Lionel Aré, Directeur associé senior au BCG : « Les grandes entreprises jouent un rôle de structuration de plus en plus important dans l’écosystème entrepreneurial. Le positionnement et les attentes de ces dernières sont différents de celles des investisseurs classiques. Au-delà des logiques de financement, l’investissement des corporates dans les startups répond aussi à des objectifs d’accélération de l’innovation et de partenariats industriels. Bien exécutés, ces rapprochements doivent permettre une création de valeur importante pour le groupe comme pour la startup. »

Des résultats en demi-teinte

Les succès sont cependant loin d’être systématiques et les rapprochements entre startups et corporates semblent être sources de nombreuses frustrations liées aux décalages entre les attentes et les modes de fonctionnement ou encore à des enjeux incompatibles entre l’entreprise et l’entrepreneur.

Seulement un tiers (35 %) des investissements sont considérés comme des succès par les représentants de grandes entreprises. Ainsi, 36 % des corporates interrogés dans l’étude estiment que les rapprochements capitalistiques effectués avec des startups ont été des échecs, 25 % que cela n’a été ni un succès ni un échec, le reste indiquant qu’il est trop tôt pour se prononcer.

“Ce constat en demi-teinte illustre le manque de partage de bonnes pratiques, mais il ne doit pas décourager les rapprochements” estime Alexandre Aractingi, Directeur associé au BCG. “Les retours d’expérience des corporates et des startups doivent permettre de limiter les frictions qui mènent aux échecs de ces investissements et faciliteraient la collaboration entre les deux parties.”

Diffuser les meilleures pratiques pour renforcer la création de valeur entre startups et Corporates

Alors que l’on observe une reprise des investissements Corporate post-Covid, il devient nécessaire de formaliser et diffuser les bonnes pratiques afin de maximiser la création de valeur pour chacune des parties-prenantes. BCG et RaiseLab défendent notamment une approche systématique, devant être mise en place tout au long du processus, pour répondre aux questions clés de la gouvernance.

Le rapport encourage les grandes entreprises à définir leur mandat en fonction de leurs objectifs (développement de la valorisation du portefeuille, synergies commerciales ou opérationnelles, exploration) mais aussi de leurs propositions de valeur vis-à-vis des startups. De cette définition découlent des indicateurs permettant de mesurer le succès du rapprochement.

“L'activité de CVC est à la frontière entre l'investissement et l'Open Innovation.” explique Paul Jeannest, co-fondateur et CEO de RaiseLab. “Aujourd'hui, on peut considérer que la logique financière du CVC est plutôt bien appréhendée par les Corporates. C'est dans la dimension extra financière qu'il faut accentuer les efforts et notamment au sein du grand groupe, dans les liens entre la stratégie et les métiers, et cela aussi bien avant qu'après l'investissement. Les relations entre les équipes du CVC, le portefeuille de startups et les business units du groupe doivent être améliorées pour servir les objectifs de chacun."

Sur la base des entretiens effectués, plusieurs positionnements se profilent : l’actionnaire, le partenaire, l’explorateur et l’hybride. Assumée, une telle posture permet de mettre en place les bons critères de sélection des startups : cohérence avec la stratégie globale du groupe, possibilités de synergies, qualité de la relation avec les entrepreneurs, etc.

Les auteurs distinguent trois éléments indispensables au succès de ces rapprochements :

  1. Le cadrage de la collaboration : ce cadre doit notamment intégrer la prise en compte des objectifs de chacun, déterminer le type de collaboration le plus adapté, être en cohérence avec la stratégie globale, ou encore permettre de clarifier au préalable les termes de la relation et des attentes des parties.
  2. L’organisation en s'assurant de la structuration du modèle de gouvernance, de la mise en place d’interlocuteurs dédiés, du maintien de l'engagement des équipes métiers dans la durée, de la simplification des processus de prise de décision et de reporting.
  3. La communication : sensibiliser les entrepreneurs à la culture ainsi qu’à la dimension politique des grandes entreprises et communiquer régulièrement en interne pour fédérer au sein de l’entreprise.

En aval, un bilan visant à faire un état des lieux de la collaboration au bout de quelques années et la mise en place d’une organisation interne, en adéquation avec les objectifs du CVC, sont également considérés comme des leviers à actionner pour une collaboration réussie.

Méthodologie
L’étude se concentre sur les rapprochements capitalistiques partiels de la part des grandes entreprises dans une startup. Cela inclut les prises de participation minoritaires et majoritaires, mais pas les acquisitions. Les entretiens ont été réalisés auprès d’une trentaine d’interlocuteurs corporates – représentant plus de 250 investissements (Corporate Venture Capital, M&A, Métiers, Direction de l’innovation) et sept fondateurs de startups. Les données sont issues de la base Crunchbase & Dealroom ou des bases internes des CVC et Corporate interrogées.

CONTACTS PRESSE

BCG:
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A propos du Boston Consulting Group (BCG)

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