Milano—Circa l'80% del commercio mondiale per volume viaggia via mare e gran parte di questo flusso attraversa una dozzina di passaggi obbligati. Nell'ultimo quinquennio, cinque di questi, che insieme veicolano un terzo del commercio marittimo globale, hanno subito interruzioni rilevanti: il Canale di Suez nel 2021, il Canale di Panama tra il 2023 e il 2024, il Bosforo nel 2022, lo Stretto di Bab al-Mandab dal 2023 a oggi e lo Stretto di Hormuz nel 2026.
Le cause di queste sospensioni spaziano da incidenti operativi e scarsità idrica legata al clima, fino agli attuali conflitti geopolitici, che restano la minaccia più frequente. La tecnologia ha reso questo tipo di interruzione anche più semplice ed “economica”, con l’uso di droni a basso costo, missili di precisione, interferenze ai segnali GPS e falsificazione dei sistemi di identificazione automatica delle navi; tutti elementi che si aggiungono all'elenco dei rischi per la navigazione commerciale. Eppure, una via di transito non dovrebbe essere formalmente chiusa perché la sola minaccia di un attacco riduca il traffico, spinga le compagnie di navigazione a sospendere i servizi e faccia aumentare i costi di trasporto e assicurazione.
Lo studio Maritime Chokepoints: Five Lessons from the Strait of Hormuz, pubblicato da Boston Consulting Group (BCG) individua nella geografia e nei volumi di scambio i due fattori che determinano la gravità di un'interruzione, partendo da una prima osservazione: non tutti i flussi marittimi sono uguali. Alcuni passaggi, come Hormuz, il Bosforo e gli stretti danesi, non hanno alternative marittime praticabili e, in caso di blocco, l'unica opzione è il trasporto aereo o via terra, con capacità limitate e costi più alti. Altri sono aggirabili, ma a caro prezzo, poiché deviare dallo Stretto di Taiwan verso il Pacifico aperto allunga una rotta di circa 4.000 chilometri fino a 5.500, quasi il 27% in più. Per Gibilterra questa arriva fino all'85% in più, per Panama al 47%, per Suez al 46% e per Bab al-Mandab al 44%.
“I passaggi marittimi strategici esistono da sempre. Quello che sta cambiando è la consapevolezza della loro rilevanza economica e strategica e, soprattutto, della varietà di pericoli a cui sono oggi esposti”, commenta Mattia Rodriquez, Managing Director e Partner di BCG. “Per le aziende, la risposta non è perseguire la massima resilienza a qualunque costo, ma trovare il giusto equilibrio tra rischio e spesa. Il punto di partenza è conoscere la propria esposizione, non soltanto quella diretta ma anche quella nascosta nei fornitori di secondo e terzo livello, valutarne l’impatto economico nei diversi scenari e decidere preventivamente quali rischi mitigare e quali accettare, considerando che in determinate situazioni può essere razionale un livello di esposizione maggiore.”
Nonostante sia lo snodo più rilevante, misurare questo grado di dipendenza resta tra le sfide più difficili da affrontare. Una rilevazione condotta da BCG su oltre 180 aziende nel 2025 ha evidenziato che la visibilità end-to-end sulla catena di fornitura è la seconda sfida di pianificazione interna più citata, subito dopo l'accuratezza delle previsioni. Lo studio individua, comunque, alcune “lezioni dallo Stretto di Hormuz” utili alle imprese per anticipare gli impatti sul proprio mercato o settore.
L'impatto geografico delle interruzioni cambia per ogni Paese. Prima della crisi, oltre il 50% delle importazioni di alcuni membri del Consiglio di Cooperazione del Golfo (Bahrein, Kuwait, Qatar ed Emirati Arabi Uniti) transitava per lo Stretto di Hormuz. Il Pakistan dipende dallo stretto per circa il 20% delle proprie importazioni, l'India per il 12%. Cina, Giappone e Corea del Sud registrano un'esposizione più contenuta ma comunque rilevante, tra il 5% e il 10%, in linea con diverse economie africane come Sudafrica, Tanzania e Namibia. Negli Stati Uniti, dove solo l'1% circa delle importazioni passa per Hormuz, l'effetto si è fatto sentire soprattutto attraverso l'aumento dei prezzi di carburante e altre materie prime in transito, come plastica e fertilizzanti.
Anche la durata della crisi incide sulla natura della risposta: un blocco di due settimane resta un problema di scorte, gestibile con riserve temporanee, mentre una sospensione prolungata per mesi, come nel caso di Hormuz, diventa un problema strutturale che si può affrontare solo con azioni di portata più ampia come la riconfigurazione delle rotte, il cambio dei fornitori o la ridefinizione dei processi produttivi. Molti Paesi del Golfo stanno già lavorando per ridurre la propria dipendenza da un singolo passaggio, diversificando le fonti di energia, lavoro e tecnologia.
La vulnerabilità alle interruzioni dipende infine dai volumi delle merci trasportate, toccando quindi i comparti merceologici in modo diverso. Circa il 95% dei flussi di scambio del settore minerario e l'89% di quello energetico viaggiano via mare e il 30% del commercio marittimo di energia passa per lo Stretto di Hormuz. Il 55% del commercio di macchinari elettrici transita invece per tre stretti asiatici (Malacca, Taiwan e Luzon), mentre il grano proveniente dal Mar Nero dipende dal Bosforo, privo di alternative marittime. Anche il settore aereo ne risente: il carburante rappresenta tipicamente tra il 20% e il 30% dei costi operativi delle compagnie e la chiusura di Hormuz ha fatto salire questi prezzi di circa il 50%. I vettori europei, che secondo l'International Air Transport Association avevano assicurato fino al 70% del proprio fabbisogno di carburante con strumenti di copertura del rischio, si sono trovate in una posizione più solida rispetto a molte compagnie nordamericane, che avevano in gran parte abbandonato questo tipo di protezione.
“Proteggersi significa diversificare fornitori e rotte, ricorrere a coperture finanziarie o, in alcuni casi, ripensare la geografia della propria supply chain: tutte misure che richiedono investimenti e che, se adottate durante una crisi, potrebbero arrivare quando gran parte delle opzioni disponibili è già stata persa.” conclude Rodriquez.
Tradurre questa consapevolezza in azione richiede un metodo, che il report raccoglie in quattro passaggi per aiutare le aziende a compiere le scelte giuste: oltre a identificare l'esposizione, stimare gli scenari, distinguendo tra rotte prive di alternative e rotte semplicemente più costose da percorrere; calcolare l'impatto economico traducendo gli scenari in effetti su costo del venduto e margini; infine, agire prima che la crisi imponga scelte reattive, diversificando le fonti di approvvigionamento, costruendo scorte di sicurezza sui componenti più critici e riducendo l'esposizione ai prezzi attraverso strumenti di copertura del rischio.
A prescindere dalla causa, gli effetti delle interruzioni ai passaggi marittimi vanno ben oltre i ritardi nelle spedizioni e la crisi di Hormuz potrebbe non essere l'ultima a cui assisteremo. Guardare a queste rotte prima che il prossimo shock le rimetta al centro dell'attenzione è, oggi, parte del mestiere di chi gestisce una catena di fornitura internazionale.
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Informazioni su Boston Consulting Group
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