Innovationen sind überlebenswichtig. Knapp 75 % aller Unternehmen nennen das Thema Innovationen als einen der drei wichtigsten Bereiche für das Management, bei 35 % hat es sogar oberste Priorität. Das ist kein Wunder. Eine überzeugende Innovationsstrategie kann – in Verbindung mit dem richtigen Innovationssystem – einen großen Unterschied machen. Seit 2005 liefern die 50 innovativsten Unternehmen der Welt, die BCG jedes Jahr kürt, eine um zwei Prozentpunkte höhere Aktienrendite (TSR) als der weltweite Gesamtmarkt.
Aber Innovationen sind schwierig. Nur ungefähr 30 % der Unternehmen halten sich selbst für innovationstark. Und innovativ zu sein wird immer schwieriger. Das Digital- und Datenzeitalter zwingt selbst die innovationsstärksten Unternehmen, ständig neue Fähigkeiten zu erwerben und schnellere, agilere Forschungs- und Entwicklungsprozesse zu etablieren.
Wer diese Schwierigkeiten umgehen will, braucht einen Ansatz, der strategiebasiert, handlungsorientiert und agil ist. Diese Eigenschaften sind im B2C-Bereich ebenso entscheidend wie im B2B-Geschäft, sie gelten für Innovationen auf Produkt-, Service- und Geschäftsmodellebene gleichermaßen, und sie bilden den Kern von BCGs Ansatz in der Innovationsberatung. Die Innovationsreise (Innovation Journey) von BCG ist ein ganzheitlicher Ansatz, bei dem wir in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden sein Innovationssystem stärken und Innovationen ermöglichen. Dieser Ansatz umfasst vier Elemente.
Zunächst sehen wir uns das Unternehmen sowohl von innen als auch von außen an, um eine Innovationsstrategie zu entwickeln, die zur übergeordneten Unternehmensstrategie passt. Außen erfahren wir, welche Trends die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Kunden und die Nachfrage prägen und welche Bereiche das größte Potenzial für Innovationen bieten. Innen lernen wir die Stärken und Schwächen des Innovationssystems des Unternehmens kennen. Die Strategie nimmt gezielt die wichtigsten Investitionsbereiche ins Visier und schafft so die Voraussetzungen dafür, dass das Innovationssystem seine Dynamik entfalten kann.
Relevante Kompetenzbereiche und Angebote:
Eine erstklassige Innovationsstrategie ist notwendig aber nicht ausreichend. Die Halbwertszeit von Produkten und Geschäftsmodellen wird immer kürzer, deshalb erfordert Wertschöpfung entschlossenes Handeln und Schnelligkeit. Wir entwickeln und starten gemeinsam mit unseren Kunden im Rahmen eines Sprint-basierten Ansatzes MVPs (Minimum Viable Products), die zur Strategie passen. So testen und lernen wir, entwickeln die Produkte kontinuierlich weiter – und lassen die weniger erfolgreichen irgendwann fallen, um Ressourcen für andere Projekte freizugeben.
Relevante Kompetenzbereiche und Angebote:
Um die Rendite von Innovationsinvestitionen zu maximieren, muss ein Unternehmen schnell herausfinden, welche Produkte zum Markt passen und die Projekte mit dem größten Potenzial schnell skalieren. Wir helfen unseren Kunden beim Übergang vom Experimentieren zum Umsetzen eines neuen Produkts, Services oder Geschäftsmodells.
Relevante Kompetenzbereiche und Angebote:
Wer mit Innovationen Erfolg haben will, muss heute zunehmend in der Lage sein, neue Innovationsfähigkeiten aufzubauen oder ins Unternehmen zu holen. Wir helfen Organisationen zu ermitteln, welche Fähigkeiten sie brauchen und wie sie sie am besten bekommen – sei es durch Corporate Ventures, Partnerschaften, Unternehmenszusammenschlüsse oder interne Entwicklung.
Relevante Kompetenzbereiche und Angebote:
WIE EIN TECHNOLOGIEUNTERNEHMEN MIT SEINEN FÄHIGKEITEN NEUE INNOVATIONSBEREICHE ERSCHLIESSEN KANN
BCG hat einen Kunden dabei unterstützt, eine Life-Sciences-Sparte zu gründen, die inzwischen 20 % zum Konzernumsatz beisteuert.
Die ganze Geschichte
Höheres Wachstum durch mehr Innovationskompetenz in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie
BCG hat einem Nahrungsmittel- und Getränkeunternehmen geholfen, seine Innovationskompetenz zu steigern.
Die ganze Geschichte
In challenging times, innovation is more important than ever. Here are six moves to help you navigate the crisis and build the foundation to win the recovery.
Leading innovators succeed where others fail by avoiding common traps—such as vague targets and incremental efforts that don’t scale.
Collaborations between large established companies and small innovative newcomers rarely involve “and they lived happily ever after” scenarios. But the right foundation can greatly increase their chances of success.
