Strategie per gas naturale e GNL

I trend sono chiari. Mentre passiamo da un mercato ristretto a un periodo di eccesso dell'offerta e aumento di liquidità, prezzi e margini per il gas naturale liquefatto stanno diminuendo. Inoltre, vi è stata una liberalizzazione dei mercati finali, che ha reso più difficile la creazione di contratti a lungo termine che garantiscano rendimenti interessanti. E grazie alla liberalizzazione, vi è anche una crescente importanza di entrambi i mercati di nicchia, in cui manca la vendita point-to-point, e di acquirenti emergenti nei mercati tradizionali.

Le organizzazioni del GNL devono concentrarsi su tre principali aree strategiche:

Le società petrolifere e del gas internazionali vendono circa il 50% del volume totale di GNL attraverso vendite di portafoglio piuttosto che le vendite point-to-point tradizionali. Di conseguenza, i fornitori devono sviluppare sofisticate strategie di commercio e vendita per rispondere alle esigenze degli acquirenti emergenti e migliorare i propri processi di gestione del rischio man mano che i contratti più piccoli e a più alto rischio diventano sempre più presenti.

Questa sofisticata struttura può includere, tra le altre cose:

• Favorire le vendite “delivered ex ships” (DES), quando la vendita avviene a destinazione, rispetto alle vendite “free on board” (FOB), quando la vendita avviene nel punto di origine
• Dominare i mercati subscale DES attraverso vendite di portafoglio e fornire servizi che consentano l’acquisizione di valore oltre gli standard di mercato, come le vendite stagionali, la flessibilità dei volumi e i servizi di cancellazione
• Rendere l’offerta più sofisticata introducendo una gamma più ampia di termini contrattuali (come contratti spot, a breve e medio termine) e strutture di indicizzazione (come contratti ibridi che includono prodotti petroliferi, il prezzo Henry Hub o il prezzo NBP)
• Partecipare attivamente al mercato spot, comprese le gare d’appalto in mercati di nicchia come Kuwait, Egitto, Argentina e Brasile
• Adozione di sofisticate capacità commerciali che sfruttano le competenze acquisite in mercati liquidi, come l’Europa o gli Stati Uniti

Oltre a definire una chiara strategia per il gas naturale e il GNL per competere nell’attuale contesto di mercato, è fondamentale avere la corretta struttura organizzativa e una serie di capacità per attuare questa strategia e agire in modo efficiente a lungo termine. Ciò significa avere una solida gestione delle relazioni con i clienti, esperienza nella creazione e negoziazione dei contratti e prezzi adeguati per i servizi a valore aggiunto, nonché una gestione ottimizzata del rischio e delle operazioni di fornitura e logistica.

Le condizioni di mercato attuali costringono i venditori ad andare oltre la pura vendita di molecole di gas. In un ambiente di eccessiva offerta di GNL, gli operatori devono bloccare la domanda e ottenere prezzi più elevati attraverso l’integrazione verticale prendendo in considerazione investimenti downstream selettivi che possano sostenere lo sviluppo di nuovi mercati. Un’ulteriore integrazione nella catena del valore richiede la progettazione di iniziative molto più complesse.

La trasformazione delle aziende di export inizia con la valutazione dei potenziali mercati e l’identificazione degli elementi attrattivi delle esportazioni di gas naturale e GNL in diversi segmenti all’interno dei potenziali mercati di destinazione. Successivamente, i fornitori definiscono i requisiti infrastrutturali necessari per l'esportazione, nonché la struttura contrattuale di base e la strategia di partnership. Infine, è fondamentale valutare il modello aziendale, i dati finanziari e gli obiettivi strategici per l'esportazione integrata.

Negli ultimi anni, l’industria si è concentrata sull’esecuzione del progetto GNL, piuttosto che sulla gestione dei costi. Ciò ha comportato:

• Progetti unici nel loro genere e standardizzazione limitata tra i progetti
• Concorrenza limitata tra i fornitori, soprattutto in componenti chiave come i compressori per la refrigerazione e i grandi scambiatori termici
• Miglioramenti della tecnologia che si basano principalmente su efficienze di scala e termiche ma che non generano risparmi significativi
• Cooperazione limitata tra gli sviluppatori
• Una focalizzazione sull’esecuzione del progetto piuttosto che su approcci lean

I player del GNL devono lanciare solo i progetti che sono competitivi ai prezzi attuali e rimandare quelli con costi molto elevati. Questi devono anche attuare misure strutturali di riduzione dei costi, come approcci standardizzati e modulari alla costruzione di impianti; la promozione della concorrenza tra i fornitori; e l’implementazione di approcci lean durante tutto il processo di sviluppo.