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Düsseldorf—Deutschland diskutiert Wachstumshemmnisse, Fachkräftemangel und Produktivitätslücken. Eine neue Analyse der Boston Consulting Group (BCG) zeigt: Einen Teil der Antwort haben viele Organisationen längst im Haus – und übersehen ihn. Allein in den 115 größten deutschen Unternehmen, die im Rahmen der Auswertung untersucht wurden, arbeiten nach Schätzung der Beratung rund 410.000 Erstakademikerinnen und Erstakademiker. Und Angestellte aus Nichtakadamiker-Haushalten sind nachweislich loyaler, intrinsisch motivierter und resilienter, wie die erste Studie von BCG zum Thema zeigte. Trotzdem erreichen sie um 15 Prozentpunkte seltener Führungspositionen mit Personal- und Budgetverantwortung als ihre Kollegen aus Akademikerhaushalten – auch, wenn letztere über weniger Erfahrung verfügen. Hinzu kommt: Der sogenannte „Class Pay Gap" – die Gehaltsdifferenz zwischen Beschäftigten unterschiedlicher sozioökonomischer Hintergründe – wird in Deutschland auf 10 bis 15 Prozent geschätzt. Entsprechend riskieren Unternehmen damit die Demotivation oder Abwanderung wichtiger Talente.

Bekenntnis zur Vielfalt – aber kaum strukturelle Umsetzung
Das Problem liegt allerdings nicht am fehlenden Bewusstsein seitens der Arbeitgeber. Ganz im Gegenteil: Ein Großteil der untersuchten Unternehmen bekennt sich zur sozialen Vielfalt – bei der konkreten Förderung von sozialen Aufsteigern bleibt jedoch vieles Stückwerk. Zwar haben 94 Prozent der untersuchten Unternehmen die „Charta der Vielfalt“ unterzeichnet, in welcher die soziale Herkunft seit 2021 als Vielfaltsdimension verankert ist. Doch nur 50 Prozent der 115 größten deutschen Unternehmen adressieren das Thema gezielt im Recruiting. Weniger als die Hälfte (43 %) berücksichtigt es systematisch in den unternehmenseigenen Diversity-Strategien. Noch schlechter ist es um gezielte Förderung bestellt: Lediglich 17 Prozent der untersuchten Unternehmen kooperieren zu dem Thema mit externen Initiativen. Über ein internes Netzwerk für Angestellte aus Nicht-Akademikerhaushalten verfügen sogar nur acht Prozent.

„Viele Unternehmen haben die Relevanz der Förderung verschiedener sozioökonomischer Hintergründe erkannt, aber noch nicht konsequent umgesetzt“, sagt Dr. Sebastian Ullrich, Partner bei BCG und selbst Erstakademiker. „Die soziale Herkunft wird zu oft als Randaspekt behandelt, obwohl sie ein zentraler Hebel im Wettbewerb um Talente ist. Wer das nicht berücksichtigt, verzichtet auf Leistung, Perspektivenvielfalt und ein Stück weit auch auf langfristigen Erfolg.“ Warum diese Potenziale häufig trotzdem ungenutzt bleiben, liegt unter anderem an fehlender Sichtbarkeit und struktureller Verankerung im Unternehmen, wie etwa die geringe Anzahl interner Netzwerke verdeutlicht. Und selbst dort, wo letztere vorhanden sind, entstehen entsprechende Initiativen oftmals eher aus Eigeninitiative einzelner Mitarbeitender, statt strategisch gesteuert zu werden, so die Untersuchung.

Klare Verantwortlichkeiten, gezielte Maßnahmen und Umsetzungswillen
Doch es gibt auch Unternehmen, die mit gutem Beispiel vorangehen und im Rahmen der Analyse Einblicke in ihr Engagement geteilt haben.

So zum Beispiel die Deutsche Bahn: Das Unternehmen fördert Chancengleichheit für Erstakademikerinnen und Erstakademiker durch eine Kooperation mit der Initiative ArbeiterKind.de, um Studierende aus nichtakademischen Familien beim Berufseinstieg zu unterstützen. Seit 2025 gibt es mit „Arbeiterkind@DB“ auch ein eigenes Netzwerk, das verschiedene Formate und Vernetzungsmöglichkeiten anbietet. Möglich wurde dies, weil im Unternehmen dafür die richtigen Weichen gestellt wurden, und zwar in Form von „Rahmenbedingungen mit Zeitbudget, kleinen Geldbeträgen für die Finanzierung eigener Aktivitäten und einen kleinen Kern von motivierten Vorreitern“, so Matthias Preiser, Group Head of Leadership, Talent and Performance bei der Deutschen Bahn.

Besonders die Rolle besagter motivierter Vorreiter ist dabei entscheidend, wie auch die Erfahrungen der Deutschen Telekom zeigen: „Offene Kommunikation über die eigene Geschichte ist extrem wichtig. Es braucht Vorbilder – und die Sicherheit, dass einem die eigene Herkunft nicht auf die Füße fällt, wenn man seine Geschichte teilt“, sagt Harry Gunapalasingam, zweiter stellvertretender Betriebsratsvorsitzender der Telekom. Im internen Netzwerk des Unternehmens, den „Magenta Social Movers“, ist dies gelebte Realität. Es wurde 2024 gegründet und ermöglicht den Mitgliedern unter anderem regelmäßigen Austausch und Weiterbildung.

Beispiele wie diese zeigen: „Zur Förderung von sozialen Aufsteigerinnen und Aufsteigern braucht es nicht unbedingt komplexe Programme, sondern in erster Linie klare Verantwortlichkeiten, gezielte Maßnahmen und den Willen zur Umsetzung“, so BCG-Partner Ullrich. Für ihn ist klar: „Sozioökonomische Mobilität entsteht nicht von selbst. Sie erfordert den Mut, bestehende Strukturen zu hinterfragen, und Unterstützung seitens der Unternehmen und Führungskräfte.“ Dabei sollten Unternehmen laut dem Experten vor allem an den entscheidenden Karriereübergängen ansetzen, also im Recruiting, beim Einstieg ins Management und bei Beförderungsprozessen. Gleichzeitig, so appellieren die Studienautoren, braucht es auch mehr Sichtbarkeit von denjenigen, die besagte Strukturen durchlaufen – denn: „Oft ist es nur ein Gespräch oder eine Anregung im Team, die den Stein ins Rollen bringt“, ist Ullrich überzeugt.

Pressekontakt:

Felix Kupferer
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Über den Report

Die Analyse „Soziale Herkunft in deutschen Unternehmen: Zwischen formalem Bekenntnis und fehlender struktureller Förderung“ ist der dritte Report einer Serie zu diesem Thema. Federführend dabei war das interne Netzwerk der Unternehmensberatung, FirstGen@BCG. Während die erste Analyse (2023) die allgemeine Relevanz der Berücksichtigung sozialer Herkunft sowie die Erfahrungen von Erstakademikern beschrieb und ein internationaler Folgebericht (2025) die Inklusions-Lücke in 16 Ländern quantifizierte, richtet die aktuelle Analyse den Blick erstmals direkt auf die Unternehmensseite in Deutschland. Untersucht wurden die 100 größten deutschen Unternehmen nach inländischer Wertschöpfung, ergänzt um die zum Zeitpunkt der Erhebung fehlenden DAX40 Konzerne. Die Datenbasis umfasst ein systematisches Benchmarking dieser Top 115 Unternehmen nach einem gewichteten Index aus Commitment- und Förderungs-Indikatoren, ergänzt um vertiefende Interviews mit sechs Unternehmen.

Über BCG

Die Boston Consulting Group (BCG) ist eine weltweit führende Unternehmensberatung. Gemeinsam mit Führungskräften aus Wirtschaft und Gesellschaft treiben wir tiefgreifende Transformationen voran. Seit der Gründung 1963 leistet BCG Pionierarbeit im Bereich Unternehmensstrategie. Unser Ziel: Organisationen so stärken, dass sie wachsen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile entwickeln und positiven gesellschaftlichen Wandel gestalten können. 

BCG steht für erstklassige Strategieberatung mit Technologiekompetenz sowie unternehmerischer Umsetzungskraft – von digitalen Geschäftsmodellen bis zu Corporate Ventures. Unsere internationalen Teams vereinen Branchenwissen, funktionale Expertise und vielfältige Perspektiven – sie hinterfragen den Status quo und setzen Impulse für echte Veränderung. Unser Beratungsmodell ist einzigartig: Es setzt auf enge Zusammenarbeit innerhalb unserer Teams und bei unseren Kunden – über alle Organisationsebenen hinweg.

BCG ist mit rund 33.500 Mitarbeitende in über 100 Städten und mehr als 50 Ländern vertreten. Weltweit erzielte BCG im Jahr 2025 einen Umsatz von 14,4 Milliarden US-Dollar. Weitere Informationen: www.bcg.com