PMI(合併・買収後の統合)をめぐる最も大きな誤解の１つは、日々の業務のかたわら遂行できる仕事だと考えられていることです。これが価値創出の実現を阻んでいます。
BCGはPMIを成功を導く独自のフレームワークにより、クライアント企業のM&Aを通じた創出価値を9%向上させています。
Lianne Pot
M&A は企業価値を破壊することの方が多いといわれます。M&A案件の半分以上が価値の棄損につながっています。M&A自体が成立するだけでは、ポテンシャルを最大限に解き放つことはできません。それぞれが独自のプロセス、構造、文化、マネジメントを有する組織を統合するという、PMIの課題は非常に複雑だからです。
PMIは経営幹部にとって最も困難な取り組みのひとつであるといえます。PMIを成功させるには、根本的に方向性が異なる4つの目標を達成しなければなりません。
過去5年間で、私たちは世界各地の大手企業のM&Aを550件以上支援してきました。これらのM&A案件は、平均的な案件よりも9%高い価値を創出しています。その多くはPMI支援を通じてもたらされました。
BCGでは業界、事業戦略についての深い知見と、クライアント企業に価値をもたらす包括的な組織能力・専門性を組み合わせ、M&AディールからPMIに至るプロセス全体を通じて価値創出を加速し、最大化しています。
同じ PMIは一つとしてないため、万能の方程式を立てることは困難です。しかし、BCGでは、「方向性を定める」「価値を実現する」「組織を構築する」という3つのフェーズにおける12の必須要件から成るアプローチを編み出しました。最初のフェーズでは、基本的な目標を特定することが必須です。第2フェーズでは、スピードが、第3フェーズでは、継続的なコミュニケーションが大きなカギとなります。
PMIは画一的なプロセスと考えられがちですが、そのスピードやスタイル、焦点、リズムはそれぞれ異なります。PMIの戦略とプロセスは、それらの違いを考慮して調整する必要があります。以下は、BCGがクライアント企業のPMI支援に携わった事例です。
私たちはまた、PMIのプロセスの中で企業が直面する何百もの意思決定を後押しする独自のツールキットを活用してクライアントを支援しています。こうしたツールは、複雑性をマネジメントし、すべての取り組みが確実に意図した価値を創出できるようにするために使われています。
Leaders must win employees’ hearts and minds to maximize value when combining companies.
How to address cultural nuances when managing cross-continent mergers and acquisitions in Asia.
The vital importance of setting ambitious targets for integration teams and moving quickly to realize value.
Technology is increasingly vital in facilitating the post-merger integration process, accelerating business synergies, and realizing the transaction’s broader ambitions.
A survey of dealmakers shows that technology companies can maximize the value from M&A by aligning their predeal strategy with their postdeal priorities.
