産業財業界の企業は、自社のあり方、製品・サービス、仕事のしかたを再定義することで、変革の必要性に対応しようとしています。
産業財企業にとって、「従来どおり」という選択肢はありません。化学品、建設、機械など、どのセクターの企業であっても、従来の自社の事業やオペレーション・モデルを超えて考え、将来どこでどのように価値を創造するかを選択しなければなりません。
変化と不確実性の時代に、BCGは産業財企業が将来への備えを整えるお手伝いをします。
例えば以下のような支援を行っています。
レジリエンス向上。企業が不確実性の高い時代に成功するには、将来起こりうる売上やサプライチェーンへの衝撃を軽減して、オペレーションを維持し需要の変化に対応しなければなりません。
デジタル・トランスフォーメーションの推進。 デジタル・トランスフォーメーションの実践により、人間の柔軟性・適応力・広範な経験と、テクノロジーを融合した「バイオニック・カンパニー」に着々と近づいていけるでしょう。
エンドツーエンドのコスト構造改革。 企業は継続的にオペレーションを改善しコストをマネジメントすることで、売上の減少を補い、キャッシュを保持し、経済・事業の変動を乗り越えなければなりません。
サステナビリティ重視。 現在、CO2排出量削減、オペレーションの脱炭素化などの取り組みにコミットしている企業は、将来の成功の土台をつくることができるでしょう。
With social impact a key lens for all our engagements at BCG, we can work with organizations to ensure their own future while they help to secure the future of our planet.
The impact of COVID-19 has highlighted the need for buildings and cities to be liveable, sustainable, affordable, and resilient—four pillars that outline a vision for the future.
Sales of electric vehicles are booming. But to meet the necessary targets for cutting worldwide emissions, the automotive industry needs to transition to EVs even more rapidly.
To enhance competitiveness, companies must take a clean-sheet approach to deciding what, where, and how to manufacture.
Hydrogen is on the verge of becoming instrumental in the fight against climate change—and providing a $200 billion revenue opportunity for machinery makers.
Top-quartile performers delivered nearly five times the TSR of the median company. What did these players do that others didn’t?
To avoid transport chaos, municipal planners first need to understand what consumers want from their transportation systems.
The seemingly insurmountable advantage that incumbents once had is vanishing. Here’s a look at what will be different by 2030.
