Milano—La funzione HR entra definitivamente al centro delle strategie aziendali: oggi il 65% dei senior leader considera questa divisione abilitatrice chiave del business, capace di guidare trasformazione e creazione di valore. Allo stesso tempo, però, più della metà delle organizzazioni nel mondo (51%) indica nel carico amministrativo il principale ostacolo a un contributo pienamente strategico.
È quanto emerge da Creating People Advantage 2026: Four Power Moves for the CHRO, il nuovo report di Boston Consulting Group (BCG) realizzato in collaborazione con la World Federation of People Management Associations (WFPMA), basato su un’indagine che ha coinvolto oltre 7.000 leader HR e business in 115 mercati (Italia compresa) e 25 settori.
Stando all’analisi, le aziende con capacità HR più avanzate registrano risultati concreti: minore turnover e tempi di assunzione ridotti in media di 17–18 giorni rispetto ai competitor. I CHRO più evoluti lavorano sempre più a stretto contatto con i CEO per guidare le decisioni strategiche e supportare l’esecuzione delle priorità di business.
«La funzione HR è oggi chiamata a un salto di qualità: non solo supportare il business, ma contribuire direttamente alla creazione di valore», commenta Matteo Radice, Managing Director e Partner di BCG. «In Italia questo passaggio è particolarmente evidente: se da un lato l’88% delle organizzazioni intervistate si aspetta che le risorse umane contribuiscano alle decisioni strategiche, solo il 47% coinvolge i referenti fin dalle fasi iniziali. Colmare questo gap sarà decisivo per competere in uno scenario sempre più guidato da tecnologia e competenze».
L'adozione dell'AI è elevata, ma i risultati tardano ad arrivare
L’implementazione dell’intelligenza artificiale è già diffusa: quasi il 70% delle aziende utilizza il GenAI, soprattutto in ambiti come reporting, formazione e recruiting. Tuttavia, solo il 38% dei leader ne riconosce oggi un’elevata rilevanza per la propria organizzazione, mentre il 50% si aspetta un impatto trasformativo nei prossimi anni. Tra le principali barriere emergono le preoccupazioni legate a privacy e compliance, citate dal 51% dei rispondenti.
Parallelamente, la trasformazione delle competenze resta incompleta: solo il 54% delle imprese utilizza modelli di matching basati sulle skill e appena il 48% ha avviato programmi strutturati di reskilling. Ancora più marginale è la diffusione di un approccio sistemico: solo l’11% delle organizzazioni dispone di una tassonomia delle competenze a livello enterprise.
In questo contesto, le priorità HR stanno evolvendo rapidamente verso ambiti come pianificazione strategica della forza lavoro, sviluppo della leadership e digitalizzazione, mentre le capability attuali restano concentrate su attività più tradizionali e operative. Il risultato è un disallineamento crescente tra ambizione e capacità esecutiva.
In Italia attenzione a engagement e sostenibilità superiore alla media globale
Nel contesto nazionale, lo studio evidenzia una sensibilità più marcata su alcune dimensioni legate al benessere delle persone e al contesto organizzativo. In particolare, temi come employee engagement e well-being, infrastruttura IT, modelli di lavoro flessibili e sostenibilità risultano più rilevanti rispetto alla media globale. L’engagement dei talenti si posiziona infatti al primo posto per importanza nel Paese (ranking completo nell’ultima pagina). Al contrario, risultano meno prioritari rispetto al resto del mondo ambiti più strutturali come la pianificazione strategica della forza lavoro, il performance management e le relazioni industriali, evidenziando una ridotta focalizzazione su alcuni pilastri fondamentali della trasformazione HR.
Anche sul fronte delle capability emergono elementi distintivi: le aziende italiane mostrano livelli relativamente più avanzati su sostenibilità e inclusione, ma registrano ritardi su dimensioni come governance HR e cultura organizzativa.
Più in generale, come anticipato dall’esperto, il sistema HR italiano appare ancora fortemente radicato in attività operative, con difficoltà a evolvere verso un ruolo pienamente strategico. Questa dinamica si riflette nella percezione interna alle organizzazioni: solo il 47% dichiara un coinvolgimento anticipato della funzione nei processi decisionali e una chiara comprensione del valore che può generare.
Le quattro priorità per il CHRO del futuro
Il quadro complessivo evidenzia come la funzione HR stia vivendo una trasformazione profonda, non ancora completata. Se da un lato cresce il riconoscimento del suo ruolo strategico, dall’altro persistono limiti strutturali, in particolare nella capacità di esecuzione e nell’integrazione tra tecnologia, skill e modelli organizzativi.
Per colmare questo divario e rafforzare il contributo al business, il report identifica quattro direttrici chiave per i leader HR: generare valore misurabile per il business, guidare la trasformazione digitale e AI, sviluppare competenze e leadership nonché consolidare il cambiamento attraverso modelli organizzativi e culturali coerenti. Secondo BCG, sarà fondamentale passare da iniziative frammentate a programmi integrati, investire nello sviluppo delle abilità digitali e analitiche e, soprattutto, collegare in modo diretto le decisioni HR ai risultati di business.
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