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BCGと世界経済フォーラム(WEF)の共同レポート
世界の平均気温上昇を産業革命前と比較して1.5度に抑えるという、パリ協定で掲げられた意欲的な目標を実現するためには、あらゆる経済セクターにおいて大規模な技術転換が求められます。非化石燃料などの代替策はすでに、世界の排出量の多くを削減しています。しかし、グリーン(環境配慮型)素材・製品、およびプロセスは、従来の環境負荷の高いものよりも大きなコストがかかります。幸いなことに、このコスト面の課題は克服できないものではありません。早期参入企業の動向から、急成長するグリーン市場で勝機をつかむために必要なことが見えてきます。
世界経済フォーラム「CEO気候リーダー・アライアンス」(the WEF Alliance of CEO Climate Leaders)とBCGによる最新の共同レポートでは、自社の取り組むべきグリーンビジネスを特定して創出し、拡大展開することで、早期参入企業にどのように追随することができるのかを検討しています。そのなかで、次のようなインサイトを導き出しました。
消費者に訴求するグリーン製品を生み出し、その提供に必要なリソースを確保するためには、川下企業も川上企業もgo-to-marketアプローチを見直し、6つの重要なアクションを取る必要があります。
気候変動対策が世界規模で加速する一方、企業の多くはいまだ準備不足の状態です。将来起こり得る変化を過小評価し保守的に行動していると、座礁資産化やビジネスモデルの陳腐化などのリスクにつながりかねません。
自動車や食品、海運、電力など、さまざまな業界のリーダー企業の取り組みによって、ネットゼロへの移行は持続的な競争優位性をもたらす事業機会であることが明らかになってきています。こうしたリーダー企業は、単に価値を創造しているだけではありません。収益性の高い持続可能な未来への道筋を示すことで、業界に変革を引き起こしているのです。
気候変動対策のリーダー企業について、次の3つのことが明らかになっています。
あらゆる業界の経営者が、前例のない世界規模の変化に直面し、かじ取りを迫られています。ネットゼロへの道のりを歩むには、経営戦略やオペレーション、事業ポートフォリオ、組織をうまく変革する必要があります。先行きは依然不透明ですが、注意すべき課題や考慮すべき動きを明らかにすることは可能です。そうした目的で、BCGとWEFは共同レポート「The CEO Guide to Climate Advantage」を作成しました。
経営リーダーの皆さまにはレポート全文をお読みいただくことをお勧めしますが、以下に、ネットゼロへの移行にあたり重要な4つの基本的要素を示します(図表4)。
気候変動に対する戦略の出発点は、問題をきちんと理解することです。まず、自社の事業活動(スコープ1、2)とバリューチェーン全体(スコープ3)の排出量を定量的に把握します。データや透明性が限られているため、この過程は難航しがちです。しかし、成功する企業は排出量の透明性を確保する方法を見出し、製品ごとのカーボンフットプリントを特定しています。その結果、排出量の削減をより効果的に利益へとつなげることができるのです。
気候変動対策のリーダー企業は、気候変動自体と、それに伴う対策の双方が自社のビジネスモデルに影響を与えることを認識しています。そして、製品や事業ポートフォリオを積極的に適応させれば、新たな成長機会が生まれることを理解しているのです。そうした企業は、ネットゼロのシナリオ下における現在の事業ポートフォリオの財務上のリスクを分析しています。加えて、ネットゼロをめざすうえでの自社のパーパス(社会に対する存在意義)は何なのか、ビジネスモデルをどのように適応させればよいかを定義しています。また、排出量削減についてはオフセットや二酸化炭素除去の位置づけも明確にして、野心的な削減目標を設定しています。この目標は、状況の変化や技術の進歩によって今後さらに高くなる可能性も見込んでいます。
ネットゼロをめざす企業は、自社の事業を「気候変動に強い」ものにしなければなりません。それは、生産とサプライチェーンの排出量を削減すること、そして、気候変動による物理的リスクに対するレジリエンス(回復力)を構築することを意味します。
効果的な排出量削減プログラムは、コスト削減プログラムとほぼ同様のやり方で実行されています。優れた企業はトップダウンで取り組み、拠点・施設ごとに最もコストの低い手段を特定し、よく考え抜かれた目標、インセンティブ、実行状況の追跡の仕組みを設定して進捗を管理しています。また、製品の設計を見直し、より少量の材料で済ませられないか、代替となる材料はないか、もしくは二次材料を使用できないかを検討します。調達の意思決定においても排出量を考慮し、サプライヤーと密接に連携して自社の製造ラインやサプライチェーンの排出量を削減しています。
事業ポートフォリオもまた、「気候変動に強い」ものに変える必要があります。優れた企業は、自社のポートフォリオが「ネットゼロの世界で」どのような業績をあげるのかを予測しようと努めます。そして、衰退する事業のリスクを抑え、長期的な成長に寄与する事業に投資しようとします。低炭素に関するソリューションが莫大な成長を遂げることを見越して、現在ある優位性を活かした新製品やビジネスモデルを生み出せる新たな市場に目を向けています。
ネットゼロへの競争を勝ち抜くには、組織の透明性向上や、人材の動員、組織能力向上をはじめとして、組織全体のトランスフォーメーションが求められます。社内に対しては、透明性が高まれば、従業員を動員しやすくなります。社外に対しては、自社の気候変動対策の目標に向けた進捗について積極的に発信する企業がますます増えています。そうすることが必須条件になってきているからです。
収益性や売り上げのかじ取りと同様に、脱炭素のガバナンスモデルを構築することも求められます。マネジメントの新たなモデル、プロセス、KPI(重要業績評価指標)、システムなど、適切なインセンティブを設定し、将来的に有効な投資をしやすくします。
ネットゼロに向けたトランスフォーメーションには、新規事業や最新テクノロジーへの転換を支える新たなスキルを開発、あるいは獲得することが求められます。また、オペレーションの脱炭素化や新規事業の構築、レジリエンスの強化などにも多額の投資が必要になります。こういった場合には、グリーンファイナンスの活用、サステナビリティ連動債などの革新的な資金調達スキームを通じたパートナーとの協働といった選択肢があります。
企業は、サステナブルでない事業やビジネスプロセスの寿命を延ばそうとするのではなく、将来に向けたサステナビリティ向上の取り組みを進めるための支援を求めるべきです。今後、規制が強化されたときに、サステナビリティのリーダー企業は、先手を打った対策で競争優位性を築くことができる一方、競合企業は追いつこうと四苦八苦するでしょう。また、サプライヤーやパートナーとつくるエコシステム全体を巻き込んで全ステークホルダーの能力を高め、サステナビリティ向上の成果をさらに迅速に実現することもできるでしょう。
今こそコミットし、社内外の人々を巻き込み、行動するときです。世界は史上最大の変革に乗り出しています。何にもまして大胆かつ意欲的なリーダーシップが求められています。行動を起こすときです。
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