Quando transformações começam e ainda estão na fase de ideação, o ambiente fica cheio de entusiasmo, ideias e uma crença de que fazer mais trará melhores resultados. Mas em nossa experiência, essa é uma armadilha. Na realidade, menos é feito porque equipes são puxadas em diferentes direções. Equipes de execução perdem tração, equipes de liderança vivem a fadiga das decisões e o pico de energia inicial vira frustração. O fardo é ainda mais agudo em áreas com recursos restritos – de talentos, capital, tecnologia – em que demandas competem entre si, podendo desacelerar o ritmo da transformação.
O verdadeiro fator de sucesso em uma transformação não é quantas iniciativas são lançadas. É a coragem de pausar, focar novamente e investir apenas em métricas que realmente importam. Na prática, isso significa fazer escolhas difíceis. As empresas muitas vezes conseguem alcançar 80% do valor de uma transformação ao focar em cerca de 20% das iniciativas (veja o Gráfico 1). Isso parece simples, mas definir prioridades exige um processo estruturado e transparente, que analise todo o pipeline de frentes de trabalho e iniciativas, tanto as necessárias para manter o negócio funcionando, quanto as necessárias para transformá-lo, e então avalie o impacto esperado e os possíveis trade-offs.
Quando as empresas usam essa abordagem, elas geram vitórias antecipadas que geram motivação e confiança nos esforços de mudanças gerais, ao mesmo tempo em que dão aos times clareza e alívio de que os líderes são decididos e que estão levando a empresa em direção ao que é mais importante. Isso pode alterar as chances do sucesso da transformação a longo prazo a favor da empresa.
Quando tudo é urgente, nada é urgente
O histórico geral de transformações empresariais é desanimador. Uma pesquisa do BCG identificou que cerca de 70% das transformações não atingem seus objetivos. São programas amplos e complexos, que exigem muito tempo, energia e recursos da liderança. No ambiente atual, o desafio é ainda maior: as empresas já estão trabalhando em alta velocidade para se manter em dia com mudanças geopolíticas, mudanças rápidas em tecnologia e de comportamentos de clientes, lacunas de talentos, restrições de suprimentos e uma constante pressão de custos. Determinar prioridades pode aliviar esses desafios, mas as empresas têm dificuldade em fazer isso. A ciência comportamental apresenta as razões pelas quais estabelecer prioridades é tão difícil:
- Senso de urgência. Em processos de transformação, as pessoas sentem que tudo é urgente, o que torna difícil dizer não para algumas coisas. As equipes não sabem no que focar e o tempo e a energia se dissipam e nada muda.
- Falácia do custo irrecuperável. Por natureza, as transformações deveriam mudar aquilo em que as pessoas estão trabalhando, mas laços emocionais com decisões ou investimentos do passado dificultam essa mudança de rumo. As pessoas acreditam que foram muito longe em um caminho específico e que por isso não têm escolha a não ser continuar.
- Evasão de conflitos. Parar ou despriorizar algumas ideias pode parecer algo pessoal e um confronto. Por isso, líderes evitam tomar essas decisões difíceis.
Em processos de transformação, as pessoas sentem que tudo é urgente, o que torna difícil dizer não para algumas coisas. As equipes não sabem no que focar e o tempo e a energia se dissipam e nada muda.”
Foque no que mais importa
Essencialmente, priorização é sequenciar o trabalho para maximizar o valor de uma transformação. Esse processo inclui realizar o trabalho certo no tempo certo e com os recursos certos. Estabelecer prioridades claras permite que iniciativas estrategicamente importantes tenham recursos e atenção suficiente da liderança. Isso ajuda as equipes a enxergarem o que é urgente e o que pode ser adiado (ou cancelado). A priorização também mostra para as pessoas como suas contribuições influenciam diretamente as métricas mais importantes da empresa.
A priorização também é uma demonstração de empatia com empregados da linha de frente e gestores, por reconhecer que essas pessoas têm limites em suas capacidades. Esse olhar pode fazer com que o processo de transformação pareça mais factível e não excessivamente intenso. Ele estabelece uma credibilidade importante para os líderes ao ressaltar que eles estão dispostos a fazer trocas intencionais para ter sucesso no longo prazo e que eles estão moldando a transformação com os empregados em mente, não apenas a partir dos objetivos de negócios da liderança.
Quatro passos para determinar prioridades efetivas
O estabelecimento de prioridades pode acontecer em diferentes etapas do ciclo de vida da transformação, mas é muito importante que isso ocorra pelo menos uma vez na fase de planejamento, antes que o programa comece oficialmente. Isso exige um investimento de tempo e trabalho logo no início, mas também economiza esforços significativos no futuro, aumentando a certeza na execução.
Especificamente, o processo de priorização passa por quatro passos. (Veja gráfico 2)
Reunir. O primeiro passo é reunir informações sobre os objetivos gerais da transformação, incluindo os impactos de negócio esperados, a rapidez com a qual a empresa quer atingir esse impacto e quais capacidades precisa desenvolver durante a mudança para tornar o impacto sustentável. As empresas também precisam olhar para suas capacidades atuais e o desejo por mudança, não apenas no que diz respeito a volume de trabalho de empregados, mas também quanto ao investimento total necessário, exigências técnicas e compromissos constantes do próprio negócio (business as usual, BAU). É importante notar que não são apenas esforços de transformação que devem ser considerados, mas atividades normais do negócio também. Parar o trabalho diário de baixo valor, como relatórios, reuniões e rotinas, libera capacidade e mostra que os líderes levam a sério o que deve ser o foco.
Além disso, as empresas precisam tomar uma decisão clara sobre o que querem otimizar ao estabelecer prioridades. Por exemplo, algumas empresas podem escolher focar em impacto financeiro no resultado final, outras podem querer criar uma base de novas capacidades, mesmo que às custas de retornos financeiros de curto prazo. Outras ainda podem querer garantir o sucesso de métricas iniciais, mitigando o risco de execução e evitando interrupções em atividades normais de negócio.
As prioridades de cada empresa vão depender de suas situações únicas, incluindo expectativas da liderança, restrições de capital e limitações de recursos.”
Não existe uma resposta universal para todas. As prioridades de cada empresa vão depender de suas situações únicas, incluindo expectativas da liderança, restrições de capital e limitações de recursos. Mas os líderes precisam ser intencionais, para que escolham suas prioridades de acordo.
- Avaliar. O segundo passo é construir um plano inicial com base em informações bottom-up detalhadas para que os líderes identifiquem restrições e determinem onde estabelecer e ajustar prioridades. Essas restrições podem incluir:
- Tempo. Ao avaliar interdependências, as empresas podem executá-las na melhor sequência possível. Por exemplo, uma empresa pode priorizar melhorar os processos de atendimento ao cliente antes de lançar uma grande iniciativa de crescimento para garantir que novos clientes tenham a melhor experiência possível.
- Financiamento. As empresas podem enfrentar limites tanto em capital inicial para a transformação quanto no montante necessário para picos de atividade.
- Capacidade. As transformações podem enfrentar gargalos quanto ao número de pessoas ou times com habilidades críticas que estão disponíveis.
- Tecnologia. A capacidade tecnológica (em especial de TI e dados) costuma ser uma limitação aguda. As empresas não podem desenvolver todas as ferramentas de IA ou soluções digitais de uma vez só. Por isso, elas precisam tomar decisões cuidadosas sobre como a tecnologia vai entregar o maior valor diferenciado e construir uma propriedade intelectual que realmente importa.
- Capacidade da liderança. Pessoas mais sêniores precisam dedicar tempo suficiente e focar em supervisionar, guiar e motivar equipes. Isso é importante para a sustentabilidade do negócio em geral.
Nem todos esses fatores são sempre importantes, mas durante a maior parte do tempo as empresas precisam avaliar as limitações que enfrentam nessas áreas e ajustar o plano de acordo.
Categorizar. Depois, as empresas devem agrupar iniciativas em categorias amplas. As mais importantes são prioridades estratégicas de alto nível (iniciativas fundamentais, focadas no futuro, para atender a ambição da transformação ou habilitadoras críticas que constroem as capacidades necessárias). As empresas devem priorizar essas iniciativas e garantir que têm os recursos certos para executá-las (ou desenvolver essas habilidades rapidamente).
Além disso, as empresas devem identificar iniciatiavas “no regrets", que podem ser executadas por times enxutos e que não geram restrições de recursos, para que possam alavancar o programa logo no início.
As iniciativas restantes são as que têm menor valor ou baixa prioridade estratégica e devem ser sequenciadas de modo a não impactar iniciativas mais críticas, ou mesmo descartadas completamente.
- Sequenciar. Por fim, as empresas devem revisar o plano original com um sequenciamento de iniciativas mais consciente, olhando para interdependências de acordo com as restrições que ilustramos.
Envolvendo stakeholders
Ao determinar prioridades, é extremamente importante envolver stakeholders para gerar interesse e um senso de pertencimento. O processo inevitavelmente envolve tomar algumas decisões difíceis e aqueles que têm projetos que não são priorizados podem achar que seus trabalhos têm menos valor. Por esse motivo, as empresas precisam comunicar diretamente seus objetivos com a transformação para melhorar a performance da empresa como um todo. Alguns pontos de comunicação que as empresas devem buscar:
- Alinhe os princípios que guiam o que a organização está tentando otimizar (como valor, capacidades ou risco).
- Garanta que os stakeholders tenham um entendimento comum de necessidade de recursos e restrições.
- Categorize iniciativas em conjunto com o escritório de transformação, utilizando critérios claros e objetivos.
- Realize workshops em todas as etapas do processo, para pedir opiniões, promover boa comunicação e garantir que todo mundo concorda com as decisões finais.
- Reconheça e celebre escolhas disciplinadas. Despriorizar ou parar iniciativas exige coragem, mas reflete na mentalidade da empresa e fortalece o foco da organização.
As transformações são desafiadoras e as empresas costumam realizá-las em resposta a uma necessidade urgente de mudança. Mas mergulhar em uma transformação sem estabelecer prioridades é uma receita para o fracasso, similar a começar a construir uma casa sem um projeto de engenharia. Líderes de transformação que param para priorizar podem agir mais rápido e com um foco maior e assim atingir melhores resultados.
