O trio de executivos do C-level que determina o sucesso ou fracasso das transformações

A maioria das transformações falha: cerca de 75% delas não alcançam seus objetivos. Muitas coisas podem dar errado. Mas a mais comum delas, e a menos reconhecida, é a falta de uma ação unificada entre a diretoria de transformação e importantes executivos de C-level. Ambição, capital e talento são pré-requisitos básicos. Mas sem o alinhamento entre estratégia, finanças e execução, até mesmo a transformação com a melhor das intenções ficará estagnada.

A criação de uma diretoria de transformação (CTO) melhora a execução, mas CTOs operando isoladamente não conseguem resolver a questão sozinhos. O sucesso das transformações depende da coordenação estreita entre os eixos operacionais, financeiros e estratégicos de uma empresa, desde o início.

A pesquisa do BCG demonstra que quando a liderança está alinhada desde o começo, as transformações têm uma chance até 70% maior de sucesso. Os esforços mais eficazes são liderados pelo “trio” da transformação: diretores financeiros (CFOs) e diretores de estratégia (CSOs) trabalhando em conjuntos com CTOs.

Aqui, exploramos o poder dessa parceria, descrevendo o que CFOs e CSOs oferecem à transformação, como os três líderes ampliam o impacto um do outro e o que é necessário para fazer essa parceria funcionar na prática.

O envolvimento de CFOs e CSOs é um multiplicador de forças

Muitas empresas lançam programas de mudança de grande escala sem envolver de maneira efetiva CFOs e CSOs desde o começo. O resultado? Falta de disciplina financeira, clareza estratégica ou até mesmo as duas coisas. A execução pode parecer estar em ordem, mas o trabalho muitas vezes se transforma em uma série de iniciativas isoladas, esforços restritos de redução de custos ou planos de mudança que não são financiados. O impulso pela transformação se perde e os resultados decepcionam.

Quando CFOs e CSOs estão envolvidos no processo com CTOs desde o começo, executivos de nível C estão alinhados com relação ao “o que” da transformação, além do “como”. CFOs sinalizam times internos e stakeholders externos de que a transformação é uma prioridade com rigor financeiro. CSOs garantem que a mudança está fundamentada na estratégia de longo prazo da empresa, não apenas em medidas reativas e objetivos de médio prazo.

O alinhamento desde o início é apenas uma parte da história. A primeira onda de transformação costuma ser focada em desbloquear capital. Mas o verdadeiro desafio (e oportunidade) está em como esse capital é aplicado. CFOs devem resistir ao impulso de apenas absorver os ganhos do resultado final e CSOs devem direcionar o reinvestimento para apostas estratégicas. Juntos, eles transformam a economia de custos em uma vantagem competitiva. Sem o apoio contínuo desses executivos, a transformação corre o risco de ficar estagnada ou de voltar a ser o que era antes.

É assim que o alinhamento funciona na prática, do ponto de vista de cada líder:
CFO: “Eu tenho o controle da alocação de capital. Eu posso garantir que estamos investindo nas prioridades corretas e capturando o valor que estamos criando.”
CSO: “É dessa maneira que avançamos com a estratégia de longo prazo, realizando cortes onde for necessário e investindo no que importa.”
CTO: “Com meus pares envolvidos como parceiros ativos e proprietários, essa não é uma iniciativa extra. É uma parte essencial de como operamos.”
CEO: “Meu time principal está alinhado e mobilizado. Estamos construindo o futuro juntos.”

O que CFOs oferecem: Rigor financeiro, disciplina de capital e credibilidade

Como arquitetos da alocação de capital e responsáveis pelo valor de acionistas, CFOs têm um papel extremamente importante em fazer com que a transformação seja real e sustentável. Esse papel vai muito além de supervisão de orçamento. CFOs ajudam a garantir que a transformação ofereça resultados concretos, não apenas atividade, em três pontos cruciais.

Transformando economia de custos em investimento estratégico. A maioria das transformações começa com iniciativas de redução de custos e ganhos de produtividade. Esses pontos oferecem um fôlego financeiro, mas o que vem depois é o que separa o sucesso da estagnação. CFOs devem garantir que o capital disponibilizado não é apenas absorvido ao resultado final, mas deliberadamente realocado em esforços ousados de crescimento, desenvolvimento de capacidades e reinvestimentos estratégicos, que irão guiar o negócio futuro.

Esforços de transformação costumam forçar decisões difíceis, por exemplo, com relação a unidades de negócio e financiamento de produtos. CFOs que abraçam a necessidade de conversas difíceis sobre onde reduzir gastos e onde não medir esforços podem alterar de forma significativa o perfil de investimento de uma empresa. Essa não é uma questão apenas de onde a empresa coloca seu capital. É uma questão de como paga por talentos: cortando de uma área para investir em capacidades de alto nível em outra.

Esse tipo de ação exige mais do que poder de aprovação. Exige uma liderança ativa que garante que o capital seja distribuído de forma intencional, no ritmo certo, e de forma alinhada à criação de valor de longo prazo.

Incluindo a transformação na arquitetura do planejamento.Os objetivos de transformações costumam ser fixados ao plano operacional anual (AOP) ou ao plano de longo prazo (LRP), mas sem integração os números não se sustentam. Como consequência, ocorrem promessas excessivas, desvios na execução e uma responsabilidade diluída.

É por isso que CFOs devem liderar os esforços para integrar totalmente a transformação ao centro dos processos de planejamento financeiro. Isso significa que todos os donos de negócios e produtos devem avaliar as iniciativas de transformação com seus orçamentos base, priorizando em conjunto, não em paralelo. O objetivo é um plano único, desenvolvido de baixo pra cima, que reflete o todo: o que deve ser financiado, o que deve ser pausado e o que deve ser cancelado.

A transformação também apresenta uma oportunidade para testar o plano de longo prazo sob pressão. Ao desenvolverem uma parceria com CSOs e CTOs, CFOs podem ajudar a estabelecer um legado sem “queridinhos”, questionando premissas antigas e forçando escolhas estratégicas em todo o portfólio.

Contando uma história realista para investidores. Se transformações visam impulsionar o desempenho no longo prazo, CFOs precisam comunicar uma justificativa clara de como o capital deve ser alocado e quando os resultados serão visíveis. Isso significa que devem resistir à tentação de minimizar ou ocultar informações.

Alguns CFOs têm dificuldade em quantificar os KPIs da transformação de forma precisa, pois temem que ficarão presos às expectativas. Porém, pouca especificidade pode enfraquecer a confiança de investidores. Os CFOs devem, portanto, definir uma série de métricas externas apropriadas, que estejam conectadas a alavancas específicas e demonstrem o progresso ao longo do tempo. Essa abordagem dá à empresa a flexibilidade da qual precisa. Além disso, ao conectar objetivos externos a um planejamento rigoroso de cenários e ao estarem alinhados com CEOs e a diretoria, CFOs estabelecem credibilidade. Com o tempo, essa credibilidade se acumula, trimestre a trimestre, KPI a KPI, fortalecendo a confiança dos investidores e o valor de longo prazo para os acionistas

O que CSOs oferecem: Clareza estratégica, ousadia e foco

Se CFOs garantem que o capital seja liberado e alocado de forma sábia, CSOs garantem que a transformação continue estrategicamente coerente. CSOs determinam o norte da empresa e conectam ações de curto prazo com ambições de longo prazo, orientando escolhas e forçando a empresa a continuar ousada e focada.

As transformações costumam começar com muita atividade. Mas atividade não é estratégia. CSOs elevam o foco de uma empresa de uma execução tática à ação transformadora, garantindo que os esforços continuem baseados em uma visão mais ampla de um futuro desejado.

E o impacto disso é real. Segundo a Pesquisa de Verificação da Saúde Estratégica (Strategy Health Check Survey) do BCG, realizada com executivos de nível C de centenas de empresa em todo o mundo, as transformações que têm uma orientação de longo prazo forte performam melhor do que outras, gerando um retorno total para os acionistas de 10 a 15 pontos percentuais maior ao longo de cinco anos. CSOs ancoram essa perspectiva de longo prazo de três maneiras importantes.

Apoiando apostas ousadas. Enquanto CTOs lidam com um portfólio amplo de iniciativas, CSOs focam em algumas iniciativas maiores que vão transformar o negócio. Essas iniciativas podem ser fusões e aquisições (M&A), uma mudança para um novo modelo de negócios, expansão geográfica, ou a utilização de uma IA com potencial disruptivo. Essas alavancas alteram a trajetória de uma empresa, mas exigem um desenvolvimento deliberado, apoio sustentável e limites estratégicos claros.

CSOs fortes não apenas apontam a oportunidade, eles traçam o caminho para ela. Isso significa definir como o negócio irá se desenvolver ou adquirir capacidades, reorganizar talentos, formar parcerias e alocar recursos em escala. Eles oferecem o raciocínio sobre o modelo operacional necessário para tornar ações de alto risco executáveis.

Incentivando a ousadia. Um dos motivos mais comuns pelos quais as transformações não atingem seus objetivos é que os líderes da empresa não ousam o bastante. Eles resistem em remover Investimentos, reorganizar ou ir além da zona de conforto, mesmo quando a necessidade é clara. CSOs devem ser as pessoas desafiando seus pares além do incrementalismo.

Para fazer isso é preciso mais do que uma apresentação de estratégia. É necessário fazer pressão e mostrar o que é possível com benchmarks, planejamento de cenários e sinais externos. Às vezes, também é preciso se envolver diretamente, ajudando líderes a encontrarem novos talentos, desenvolvendo casos de investimento, ou orientando times por terrenos estratégicos desconhecidos.

Transformações ousadas não são uma questão apenas de direção, mas também de movimento. CSOs ajudam a criar as duas coisas.

Eliminando trabalhos de baixo valor. Transformações também são um exercício de gestão de capacidade. CSOs desempenham papeis fundamentais na identificação de que atividades devem ser encerradas, os projetos legados, atividades extras, ou ganhos de curto prazo que desviam o foco do que realmente importa.

A priorização rigorosa é uma das alavancas de transformação mais subutilizadas. Quanto CSOs firmam uma parceria com CFOs e CTOs em uma revisão financeira e estratégica completa, os três executivos podem alterar todo o planejamento da empresa, concentrando capital, tempo e a atenção da liderança onde fazem a diferença.

A priorização também manda um sinal poderoso: a mudança não é apenas aditiva. Ela exige escolhas. Foco, e não o volume de atividades, é o que traz resultados.

O que CFOs e CSOs oferecem a uma transformação

Fazendo acontecer: Melhores práticas para uma liderança colaborativa

Uma transformação só consegue avançar até onde a equipe de liderança responsável a levar. Embora apontar uma pessoa CTO capaz seja um bom começo, o sucesso da transformação depende de como CTOs, CFOs e CSOs trabalham em conjunto, de maneira consistente, visível e decisiva.

Aqui estão cinco práticas que vimos que fazem a diferença entre alinhamento no papel e alinhamento na prática.

Declarar um mandato compartilhado. Desde o início, CEOs devem apresentar a transformação como uma missão compartilhada entre estratégia, finanças e execução e não como uma iniciativa apenas de CTOs. Todos os três líderes devem ser responsáveis explícitos, com objetivos de transformação claramente incorporados em seus objetivos, resultados-chave e papéis. Juntos, esse trio de pessoas deve participar de comitês e outros fóruns de tomada de decisão. Nenhuma grande decisão, seja sobre financiamento, priorização ou escolha, deve acontecer separadamente dos outros.

Esclarecer papéis, direitos e fluxos de escalonamento desde o início. Direitos de decisão claros previnem o desalinhamento. Os três líderes devem lidar com questões como: Quais limites exigem a aprovação de CFOs? Quais iniciativas estratégicas precisam da opinião de CSOs? O que acontece se membros do trio discordam? Esses limites e fluxos de escalonamento precisam ser definidos logo cedo, documentados e colocados em prática. O alinhamento não acontece por concordarem com todos os detalhes. Ele acontece com os líderes sabendo quem é responsável pelo que e como devem continuar o processo quando a pressão é alta.

Institucionalizar a parceria. O alinhamento informal pode desaparecer com o tempo. Uma relação colaborativa entre o trio deve ser incorporada ao escritório de transformação. Além de coaches de execução, o trio precisa de líderes financeiros e estratégicos dedicados. Isso também significa que CSOs, CFOs e CTOs devem ter momentos de trabalho individuais, com cada par, além de sessões regulares em trio, para lidar com o progresso, ajustes de rota e questões não resolvidas dentro dos esforços de transformação. Operando como uma unidade nas decisões, comunicações e governança, esses líderes desenvolvem claridade e agilidade em toda a empresa.

Dar o exemplo da mudança. O trio da transformação não pode apenas apoiar a mudança, eles devem incorporá-la. Por exemplo, CFOs devem patrocinar as iniciativas no âmbito financeiro, seja modernizando as previsões, simplificando o monitoramento ou otimizando as estruturas de custos. CSOs devem incluir a linguagem de transformação no planejamento estratégico e em narrativas internas e externas. CTOs devem celebrar esses movimentos. Juntos, esses três líderes demonstram para a empresa que a transformação é real e que nenhuma área está isenta.

Manter a pressão ao longo do tempo. O alinhamento inicial é fundamental, mas não é suficiente para sustentar a transformação em fases posteriores. À medida que as primeiras iniciativas amadurecem e a complexidade aumenta, o trio deve continuar engajado. CFOs mantêm o capital chegando às prioridades. CSOs garantem que os esforços continuam conectados à estratégia de longo prazo. Juntos, os três líderes reafirmam o foco quando existem riscos de a transformação voltar a empresa para seu estado normal. O movimento não acontece sozinho, ele precisa ser liderado.

A mudança duradoura é um esforço de equipe

Em um cenário atual de constante disrupção, falhar na transformação não é uma opção. Quando CFOs e CSOs trabalham em conjunto com CTOs, as empresas estão em uma posição melhor para executar estratégias ousadas, realocar recursos com disciplina e entregar resultados tangíveis e duradouros. Para CEOs e diretorias supervisionando esforços de transformação, o chamado é claro:

• A pessoa CFO está ativamente realocando capital para financiar o futuro?
• A pessoa CSO está garantindo clareza estratégica e impulsionando ousadia e apostas de longo prazo?
• Seu time de liderança está se movimentando visivelmente e consistentemente como uma unidade?

Transformações não falham somente na execução. Elas falham no alinhamento. Arrume o trio e aumente as suas chances de sucesso.